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Azul Linhas Aéreas pede autorização para operar 14ª frequência de voo entre Campinas e Rio de Janeiro

2011-12-29T05:39:00.000-08:00

A Azul Linhas Aéreas Brasileiras solicitou autorização à Anac –Agência Nacional de Aviação Civil – para operar sua 14ª frequência de voo entreo Aeroporto Internacional de Viracopos, em Campinas, e o Aeroporto SantosDumont, no Rio de Janeiro. Se aprovado, a companhia oferecerá aos Clientes maiscomodidade ao viajar entre as duas cidades. As operações estão previstas parainiciar em 1º de março de 2012 e serão realizadas com os modernos jatos Embraer190/195.

Confira abaixo detalhes dos voos:

Origem

Saída

Destino

Chegada

Frequência

Campinas

15h22

Rio de Janeiro

16h37

segunda a sexta-feira

Rio de Janeiro

17h17

Campinas

18h33

segunda a sexta-feira

Sobre a Azul

Com três anos de operações, a Azul Linhas Aéreas Brasileiras conecta42 destinos – 41 cidades, com mais de 350 voos diários. Somando-se às oitolinhas de ônibus, são 47 cidades brasileiras conectadas pela companhia. A Azuljá ultrapassou a marca de mais 13 milhões de clientes transportados desde suafundação. Atualmente opera uma frota de 34 jatos modelo 190 e 195 da Embraer e8 ATR 72-200 e 1 ATR 72-600. O papel da empresa é estimular o tráfego aéreo edinamizar a economia brasileira por meio de uma equação tão simples de entenderquanto difícil de imitar: preços baixos com alta qualidade de serviços. Osucesso da companhia é atestado pelos prêmios “Melhor Empresa Aérea do Brasil”pela revista Viagem e Turismo e revista Avião Revue, “One of the 30 World’sHottest Brands” pela Advertising Age de Nova York, eleita a melhor companhiaaérea low-cost da América Latina pela Skytrax World Airline Awards – premiaçãoreconhecida como referencial de excelência no setor aéreo e “One of the world´s50 most innovative companies” pela revista Fast Company. www.voeazul.com.br

Bons Motivos para Proteger a sua Internet

2011-10-03T07:04:00.000-07:00

Vírus, roubo de informações, malwares e invasão de privacidade são apenas alguns dos motivos para proteger a sua internet. Além de oferecer inúmeras possibilidades de entretenimento e informação, a rede mundial de computadores também é porta de entrada de centenas de ameaças que podem comprometer suas experiências no mundo virtual.

Os riscos podem ser encontrados em diferentes formas e lugares, tornando obrigatória a cautela com downloads, anexos em emails, links, programas ou arquivos suspeitos.

Para evitar transtornos, é fundamental contar com a segurança que só um bom software de proteção antivírus pode oferecer. O recurso impede que seu computador seja infectado por ameaças e ainda garante a sua privacidade na internet.

Entre os melhores softwares para proteção, o BitDefender Internet Security destaca-se por suas funcionalidades e resultados. No mercado desde 2001, a opção proporciona tranquilidade para as atividades virtuais de famílias inteiras.

Além da prevenção e combate aos mais recentes vírus e malwares, o BitDefender Internet Security garante o melhor desempenho de sua máquina, sem interferir em sua velocidade. Assim, o usuário tem a vantagem de contar com a proteção constante do antivírus, mesmo enquanto participa de games online ou interage através de mensagens instantâneas ou correio eletrônico.

O melhor de tudo, é que as opções BitDefender ainda incluem modos de navegação ativados automaticamente, como o Modo Jogo, Laptop ou Silencioso. Recursos que minimizam possíveis interrupções e ainda reduzem a carga do sistema operacional e poupam a bateria de notebooks.

Contando com uma interface organizada e altamente personalizável, as configurações do software se apresentam nos níveis Básico, Intermediário e Avançado e incluem funcionalidades, como o controle dos pais (que emite relatórios sobre as atividades mais recentes dos computadores de sua rede pessoal), o antim spam (que envia mensagens não solicitadas ou infectadas automaticamente para o lixo eletrônico) e a proteção firewall (que impede acessos não autorizados à sua rede, até mesmo em conexões Wi-Fi).

A alternativa ainda conta a opção do Search Advisor que realiza a avaliação de segurança de websites e links, formulando avisos e recomendações a respeito de possíveis ameaças encontradas. Somado aos benefícios do programa, ainda pode-se citar as certificações internacionais de qualidade da empresa BitDefender, que fazem do internet security 2012 o melhor antivírus do mercado.

Veja agora os 100 melhores livros de todos os tempos

2010-10-31T05:41:00.000-07:00

1. Guerra e paz, Leon Tolstoi
2. 1984, George Orwells
3. Ulisses, James Joyce
4. Lolita, Vladimir Nabokov
5. O som e a fúria, William Faulkner
6. O homem invisível, Ralph Ellison
7. Al faro, Virginia Woolf
8. A ilíada e a odisséia, Homero
9. Orgulho e preconceito, Jane Austen
10. Divina Comédia, Dante
11. Contos de Canterbury, Geoffrey Chaucer
12. As viagens de Gulliver, Jonathan Swift
13. Middlemarch, George Eliot
14. Quando tudo se desmorona, Chinua Achebe
15. O apanhador no campo de centeio, J. D. Salinger
16. E o vento levou, Margaret Mitchell
17. Cem anos de solidão, Gabriel García Marquez
18. O grande Gatsby, Scott Fitzgerald
19. Catch 22, Joseph Heller
20. Beloved, Toni Morrison
21. Vinhas da Ira, John Steinbeck
22. Filhos da meia-noite, Salman Rushdie
23. Um mundo feliz, Aldous Huxley
24. Mrs. Dalloway, Virginia Woolf
25. Filho nativo, Richard Wright
26. Da democracia na América, Alexis de Tocqueville
27. A origem das espécies, Charles Darwin
28. História, Heródoto
29. O contrato social, Jean-Jacques Rousseau
30. O capital, Kart Marx
31. O príncipe, Maquiavel
32. As Confissões de Santo Agostinho
33. Leviathan, Thomas Hobbes
34. História da guerra do Peloponeso, Tucídides
35. O senhor dos anéis, J. R. R. Tolkien
36. Winnie-the-Pooh, A. A. Milne
37. As crônicas de Narnia, C. S. Lewis
38. Uma Passagem Para a India, E. M. Forster
39. No caminho, Jack Kerouac
40. O sol é para todos, Harper Lee
41. A Biblia
42. Laranja mecânica, Anthony Burgess
43. Luz de agosto, William Faulkner
44. As almas da gente negra, W. E. B. Du Bois
45. Vasto Mar de Sargaços, Jean Rhys
46. Madame Bovary, Gustave Flaubert
47. Paraíso perdido, John Milton
48. Anna Karenina, Leon Tolstoi
49. Hamlet, William Shakespeare
50. O rei Lear, William Shakespeare
51. Otello, William Shakespeare
52. Sonetos, William Shakespeare
53. Folhas de erva, Walt Whitman
54. As aventuras de Huckleberry Finn, Mark Twain
55. Kim, Rudyard Kipling
56. Frankenstein, Mary Shelley
57. Canção de Salomão, Toni Morrison
58. Um estranho no ninho, Ken Kesey
59. Por quem dobram os sinos, Hernest Hemingway
60. Matadouro 5, Kurt Vonnegut
61. A Revolução dos Bichos, George Orwell
62. O senhor das moscas, William Holding
63. A sangue frio, Truman Capote
64. O caderno dourado, Doris Lessing
65. Em busca do tempo perdido, Marcel Proust
66. O sonho eterno, Raymond Chandler
67. Enquanto agonizo, William Faulkner
68. Paris é Uma Festa, Ernest Hemingway
69. Eu, Claudio, Robert Graves
70. O coração é um caçador solitário, Carson McCullers
71. Filhos e amantes, D. H. Lawrence
72. Todos os homens do rei, Robert Penn Warren
73. Vá dizê-lo na montanha, James Baldwin
74. A Teia de Charlotte, E. B. White
75. O coração das trevas, Joseph Conrad
76. Noite, Elie Wiesel
77. Coelho corre, J. Updike
78. A idade da inocência, Edith Wharton
79. O mau de Portnoy, P. Roth
80. Uma tragédia americana, Theodore Dreiser
81. O dia da lagosta, Nathanael West
82. Trópico de câncer, Henry Miller
83. O falcão maltês, Dashiell Ahmet
84. A matéria escura, Philip Pullman
85. A morte do Arcebispo, Willa Cather
86. A interpretação dos sonhos, S. Freud
87. A educação de Henry Adams, Henry Adams
88. Pensamento de Mao Zedong, Mao Zedong
89. Psicologia da religião, William James
90. Volta a Brideshead, Evelyn Waugh
91. Primavera silenciosa, Rachel Carson
92. Teoria geral da ocupação, o interesse e o dinheiro, John Maynard Keynes
93. Lord Jim, Joseph Conrad
94. Adeus a tudo aquilo, Robert Graves
95. A Era da Incerteza, John Kenneth Galbraith
96. O vento nos salgueiros, Kenneth Grahame
97. A autobiografia de Malcom X, Alex Haley e Malcolm X
98. Eminentes vitorianos, Lytton Strachey
99. A cor púrpura, Alice Walter
100. A segunda Guerra Mundial, Winston Churchill

A “Meta-lista” foi elaborada pela revista Newsweek que avaliou diferentes fatores, como o impacto na história, sua contribuição cultural e suas vendas.

Para chegar a esta lista final, a Newsweek consultou outras 10 importantes listas:

1. Os 110 melhores livros do The Telegraph;
2. Os 100 melhores livros do The Guardian,
3. Clube do Livro da Oprah;
4. Lista de leitura do Colégio St. John’s;
5. Lista de todos os bestsellers da Wikipedia;
6. Livros do século da Biblioteca Pública de Nova Iorque;
7. Lista dos 100 melhores livros do Século 20 do Radcliffe Publishing Course,
8. As 100 melhores novelas da biblioteca moderna;
9. Os 100 melhores trabalhos de não ficção;
10. As 100 mlhores novelas de idioma Inglês desde 1923;
11. Lista de escolha interna da Newsweek.

Os títulos foram incluídos em uma base de dados única onde ponderaram a extensão do ranking original. No caso de igualdade, o critério de desempate utilizado foi a quantidade de resultados na busca do Google.

Dê a sua opinião e nos diga qual o melhor livro que você já leu para que possamos entabular uma enquete dos melhores livros no nosso idioma.

Resta dizer que na seguinte lista não há nenhum autor do idioma Português.

Eike Batista e Pedro Moreira Salles discutem a cultura corporativa no CEO SUMMIT 2010

2010-10-10T02:27:00.000-07:00

“A cultura de uma empresa é uma vantagem competitiva”, a afirmação é de Pedro Moreira Salles, presidente do conselho de administração do Itaú Unibanco. A opinião é também compartilhada por Eike Batista. Os dois empresários discutiram o assunto nesta quarta-feira (06/10) no CEO Summit 2010, evento da Endeavor e da Ernst & Young Terco.

A definição da cultura de uma empresa começa pelas lideranças. ”O que não pode acontecer é ter inconsistência entre o que você prega e o que faz”, diz Moreira Salles. No caso específico da integração entre Itaú e Unibanco, o banqueiro conta que as companhias passaram parte do ano de 2009 discutindo qual cultura corporativa seria transmitida. “Como cada empresa tinha sua visão de mundo, criamos uma nova visão e um conjunto de propostas que deveriam ser praticadas nesta nova companhia”, diz.

“Temos que acreditar mais no nosso instinto”, diz Pedro Moreira Salles. Mas não basta definir a cultura. Há ainda o desafio da comunicação. Uma coisa é escrever os valores e pendurar na parede, outra é saber como transferir isto para a prática, complementa.

Em um grupo como a EBX, que contém uma série de empresas, passar os conceitos da cultura também é um desafio. “Temos reuniões quinzenais com nosso CEOs e CFOs para discutir se todos os pontos da cultura estão sendo aplicados”, diz Eike Batista.

E quando uma companhia cresce ou se internacionaliza? Para os empresários, nos dois casos a cultura da empresa deve ultrapassar as fronteiras. Quando a empresa cresce comprando negócios menores essa transferência é mais fácil. Já no caso de uma negociação que mude completamente a configuração empresarial, esse trabalho é mais difícil. Um exemplo bem-sucedido citado por Moreira Salles foi a compra da Anheuser-Busch pela Ambev.

“Se nós [Itaú Unibanco] tivéssemos que fazer isto agora, não sei se estaríamos preparados. Ainda temos que avançar neste caminho para que não tenhamos que reinventar a roda quando a oportunidade surgir”, afirma o presidente do conselho do Itaú Unibanco.

Desafios para empreendedores

Os fatores que freiam o empreendedorismo no Brasil também foram debatidos pelos empresários. Para Pedro Moreira Sales, a falta de crédito ainda é uma barreira. Além disto, precisamos de um mercado de capital eficiente, no qual possamos emitir um título de longo prazo sem correr risco de inflação. Mas acredito que isto é mais uma das transições pelas quais o país vai passar, afirma.

Para Eike Batista, uma maneira de driblar as dificuldades é copiar os bons exemplos. No Brasil, temos um modelo forte de franquias, que é empreender por meio do sucesso de algo já formatado, diz. A busca pela informação também é importante. “Se eu estivesse começando hoje, conversaria com especialistas e descobriria como fazer um IPO”, afirma Eike Batista.

E para os empresários que estão prestes a começar, os executivos dão mais conselhos. “Se tem uma coisa que aprendi é que eu sempre me arrependi de não ter feito antes aquilo que achava certo. Temos que acreditar mais no nosso instinto”, diz Pedro Moreira Salles.

Fonte: Época Negócios

Entrevista - Carlos Wizard Martins, Presidente da Wizard

2010-01-12T04:21:00.000-08:00

Este ano a Wizard se posiciona literalmente como uma empresa líder no cenário internacional, por causa da sua atuação de expansão em diversos países. É a maior escola de idiomas do mundo e está presente em 1.200 localidades, atende meio milhão de alunos. Destaca-se não só por pelo ensino da língua inglesa, mas outras línguas também, além português para estrangeiro, a Wizard é a única escola que ensina inglês em braile. Em janeiro de 2010, a Wizard estará abrindo sua primeira unidade na China, em Tianjim, a terceira maior cidade do país com 12 milhões de habitantes. Carlos Wizard Martins, presidente da Wizard, esclarece as novidades sobre a internacionalização que a rede está realizando.

Qual foi o motivo da decisão de assinar contrato com o Intercontinental Group, conglomerado empresarial chinês? Por que da escolha da China?

Porque a China está em franco desenvolvimento, se tornando uma potência mundial, e com isso a demanda por curso de idiomas também cresce. Escolhemos o Intercontinental Group por ser um grupo consolidado com amplo conhecimento no mercado chinês.

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O objetivo de abrir mil escolas de idiomas na China até 2020 é uma meta grande e muito importante. Quais os desafios deste grande objetivo?

Os desafios são entender muito bem a cultura chinesa e adaptar as atividades da Wizard com relação à realidade chinesa. Por exemplo: nos livros da Wizard utilizados no Brasil há citações cristãs em todas as páginas. Teremos que retirá-las para trabalhar na China.

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Como é esta nova parceria? E como funcionará?

De acordo com o contrato firmado, a Wizard será responsável por 80% dos investimentos para a abertura das primeiras dez unidades – o que deve ocorrer até o fim de 2010 -, cabendo ao Intercontinental Group os outros 20%.

As primeiras dez escolas serão de propriedade e administradas pela própria Wizard, que fará um investimento de R$ 5 milhões. A partir do momento em que a Wizard estiver consolidada no País, passará a crescer com o auxílio de franqueados, utilizando o mesmo modelo de negócios do Brasil.

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Quando está prevista a inauguração da primeira unidade em território chinês? Em qual lugar da China?

A abertura da primeira unidade está prevista para janeiro, na cidade de Tianjin, a terceira maior da China. Em seguida, serão abertas escolas em Pequim e Xangai.

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Qual a importância que a Wizard vê na internacionalização dos seus negócios?

Atualmente a Wizard está presente em vários países da América do Sul, América do Norte, Europa e agora na Ásia. A importância disso tudo é levar conhecimento e a possibilidade de aprendizado de um segundo ou terceiro idioma às populações de todo o mundo.

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Como foi feita a internacionalização? Foi através de alguma consultoria?

A internacionalização da Wizard começou em 2000, quando abrimos as primeiras unidades nos Estados Unidos, já a experiência da China iniciou em 2009 juntamente com a ABF no país em busca de novos investidores. Nós temos uma equipe para expansão na própria Wizard.

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Quais os outros países que a marca já está localizada?

Além das 1.200 escolas localizadas no Brasil, a rede possui unidades nos Estados Unidos, Japão, México, Inglaterra, Irlanda e América Latina com a recente inauguração de uma unidade na Colômbia. Até 2010 serão abertas mais três escolas no país.

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Quais são condicionantes para que a Wizard comece a operar na América Central?

Em novembro nós inauguramos a primeira unidade na Colômbia, ano que vem serão quatro unidades que estarão em operação na região. Atualmente nos temos cinco unidades no México e é um país que vemos com um grande potencial. A Wizard está realizando um trabalho intenso em parceria com a ABF, para começar a atuar na América Central. Há possibilidade de abertura em unidades em El Salvador, Guatemala, Honduras e Panamá.

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A Wizard estará presente nas escolas públicas da cidade de Tianjin? Qual é a base desta idéia?

Sim. A parceria com o governo de Tianjin vai nos possibilitar a ensinar inglês nas escolas públicas também, neste primeiro momento, uma vez que ainda não existem escolas de idiomas na China, como acontece no Brasil. Então, implantamos nossa metodologia nas escolas públicas neste primeiro momento e, conforme o andar da carruagem e um melhor entendimento da legislação chinesa, vamos abrindo as demais escolas.

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Quais adequações que foram necessárias que a Wizard precisou fazer?

As adequações que nos precisamos fazer foram alterar algumas coisas no material didático que utilizamos no Brasil, pois ele passa por uma censura pelas autoridades chinesas, não pode ter nenhum assunto sobre sexo, política ou Deus, então existem alguns aspectos no conteúdo que nos precisamos fazer algumas modificações.

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Esta internacionalização interfere nas unidades brasileiras? A procura por investimentos na rede aumenta?

Sim, claro. A ida da Wizard à China traz muita credibilidade ao mercado investidor e isso abre mais portas para investimentos na rede como um todo, seja na expansão da marca, em estrutura e também na publicidade.

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O que a marca espera com essa novidade?

Um crescimento de 30% nos próximos 5 anos.

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Qual o segredo, o caminho do sucesso da rede Wizard, que há 22 anos no mercado atingiu a liderança no ensino de idiomas?

O segredo é acreditar no negócio, acreditar na superação profissional e muito trabalho. A Wizard apresentou ao mercado uma metodologia de ensino diferenciada, que atinge as expectativas dos alunos, por isso tivemos este crescimento para outros países também.

Fonte: http://www.tormo.com.br/

FELIZ 2010

2009-12-30T01:51:00.000-08:00

Os 100 anos da L'oreal e 50 de Brasil

2009-12-26T05:39:00.000-08:00

UM MODELO DE NEGÓCIO SUSTENTÁVEL

A L’Oréal completa 100 anos de fundação e 50 anos de Brasil em 2009. As comemorações passam pelo campo do desenvolvimento sustentável da empresa, que desenvolveu como meta três pilares aplicáveis às suas fábricas no mundo todo, num período de 10 anos (2005-2015): reduzir em 50% a emissão de gás carbônico, o volume de água utilizado e os resíduos gerados em cada unidade de produto finalizado. Nos três primeiros anos (2005-2008), os resultados registraram redução de 11,5% de emissão de CO2, economia de 13% de água e 10% de redução dos resíduos por produto finalizado, enquanto a taxa de reciclagem aumentou para 95%. Significativas reduções no processo produtivo da L’Oréal Brasil também foram conquistadas: as Fábricas do RJ e SP tiveram uma redução de 10% no consumo de água, 21% de economia de energia, 44% de redução na emissão de CO2 e uma diminuição de 21% de resíduos gerados por produto finalizado. Já a valorização dos resíduos nestas fábricas ultrapassa 99%.

A empresa está presente em todos os canais de distribuição e suas duas fábricas no Brasil (PROCOSA-RJ e PROCOSA-SP) ocupam papel de destaque no Grupo L’Oréal, exportando produtos para a América do Sul, América do Norte e Europa. A L’Oréal não é responsável apenas por fabricar beleza, mas agir de forma sustentável na fabricação de seus produtos.

A Fábrica RJ recicla ou valoriza 100% de todos os resíduos gerados. Na Fábrica SP, 99% dos resíduos gerados são reutilizados, reciclados ou utilizados como recuperação de energia.

Localizada na Pavuna, a fábrica fluminense conta com 380 colaboradores e 21 mil m² de área construída. Produz colorações e tratamentos capilares profissionais, produtos para tratamento do corpo e do rosto, desodorantes e protetores solares, que correspondem a uma produção de 140 milhões de unidades/ano.

Em São Paulo, a fábrica está situada na Vila Jaguara, na Anhanguera. Conta com 364 funcionários, 44 mil m² de área construída. Produz 275 milhões unidades/ano de shampoo, condicionador, batom, esmaltes e cremes de tratamento.

Redução de água

Preocupada com estatísticas que revelam a diminuição de quantidade de água no planeta, a L’Oréal reduziu a utilização de 46 mil m³/ano de água, entre 2001 e 2008, na fábrica do Rio de Janeiro. Este racionamento equivale a uma economia suficiente para alimentar uma cidade de 300 mil habitantes durante um dia. Na Fábrica de São Paulo, a otimização do sistema de distribuição de água, a racionalização do uso e a reutilização interna da água geraram economia de 17% nos últimos três anos.

“Em 2009, a previsão de investimento para a Procosa-RJ é de aproximadamente R$ 2 milhões em soluções sustentáveis. Não basta sermos líderes mundiais da beleza, temos que agir sustentavelmente”, disse Rogerio Barbosa, Diretor Superintendente da Fábrica do Rio de Janeiro.

Emissão de CO2

Grande vilão do aquecimento global, o gás carbônico foi reduzido em 44%, entre 2005 e 2008, nas Fábricas do Brasil. Este número representa uma redução de 110 t/ano de CO2, o equivalente a tirar mais de 600 caminhões do trânsito por ano.

Consumo de energia

Entre as ações para a redução do consumo de energia na Fábrica RJ, está o conceito da empresa de utilizar lentes transparentes no teto, para utilização da luz solar, que junto a outras iniciativas de economia de luz elétrica, permitem uma redução de 1.500 MWH/ano de energia. Além disso, há projetos de redução de consumo direto em equipamentos, como troca de aparelhos antigos por novos. Estas ações são responsáveis por economizar o suficiente para alimentar uma cidade de 900.000 habitantes durante um dia. Nos últimos 5 anos houve uma economia de 15% de energia na Fábrica do RJ e 18% na Fábrica de São Paulo.

Tratamento de efluentes

Tratar os efluentes é outra medida adotada pela L’Oréal para diminuir o impacto ambiental. A Fábrica do RJ conta com uma estação de tratamento dos dejetos industriais desde 1979 e os efluentes tratados retornam para o município de acordo com as regras da legislação. Na Fábrica de SP, uma estação de tratamento bacteriológica trata os efluentes produzidos diariamente.

Criação de embalagens sustentáveis

Ação pioneira no mundo, desenvolvida por um fornecedor, para implementação na L’Oréal, é a confecção de caixas de papelão feitas do bagaço da cana. Para a fabricação do papel, em substituição à fibra da madeira, a empresa utiliza a celulose extraída do bagaço de cana de açúcar e da reciclagem de aparas de papel. As fábricas possuem parcerias com os fornecedores de embalagens. Cada criação ou alteração destes produtos é baseada em quatro pilares que regem as ações do setor: mercadológico, técnico, desenvolvimento sustentável e legislação brasileira. Em 2008, a L’Oréal reavaliou 10 produtos, que sofreram redução de resina plástica, o que numericamente significa dizer que a empresa economizou R$ 3 milhões ou mais de 500 toneladas de resina.

Merchadising e Promoção

2009-10-29T07:38:00.001-07:00

Merchadising e Promoção

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A Fórmula Sagrada da Coca-Cola

2009-07-08T10:51:00.000-07:00

Extraído na íntegra de "Por Deus, Pela Pátria e Pela Coca-Cola", de Mark Pendergrast. Apêncice pág 379-383. Editora Ediouro, 1993. O livro "coincidentemente" sumiu das livrarias e sebos do país. QUANDO RESOLVI escrever uma história geral da Coca-Cola, não tinha idéia de que descobriria a fórmula original, e ainda menos no ventre da própria companhia. Afinal de contas, tratava-se do segredo mais bem guardado do mundo, um segredo que a companhia se recusara a revelar a despeito de duas ordens judiciais. Em 1977, a companhia preferiu deixar a Índia a entregar a fórmula secreta a um insistente governo. Ainda assim, parece que consegui o impossível. Certo dia, Phil Mooney, o arquivista, trouxe-me uma pasta com papéis amarelados e dilacerados, que haviam sido cuidadosamente restaurados e postos entre lâminas de plástico. Explicou-me que eles constituíam os restos do livro de fórmulas de John Pemberton, doados à companhia na década de 1940. Eu já conhecia a história desse livro. Quando rapaz, John P. Tumer viajara de sua cidade natal, Columbus, Geórgia, para trabalhar como aprendiz de John Pemberton nos últimos anos de vida deste último. Após a morte de Pemberton, Tumer levou o livro em sua volta para Columbus, onde trabalhou como farmacêutico durante muitos anos. Em 1943, o filho de Tumcr mostrou o livro a um membro da diretoria da Coca-Cola, abrindo-o na página que continha a fórmula. O diretor em causa convenceu o herdeiro de Tumer a entregar-lhe o livro. ''Deus do Céu!" exclamou Harrison, o presidente da diretoria, ao ver a fórmula. ''Onde foi que você conseguiu isso?" E essa foi a última vez em que alguém botou os olhos na fórmula. A pasta que recebi dos arquivos da Coca-Cola dizia que este era "o livro de descrições e fórmulas pertencentes ao Dr. I. S. Pemberton, ao tempo em que era farmacêutico em Columbus", mas isso quase com certeza é incorreto, uma vez que uma das receitas, para uma cola de aipo, inclui pelo nome a Coca-Cola como ingrediente, o que a coloca sem dúvida nenhuma em 1888, uma vez que era a bebida em que Pemberton trabalhava quando de sua morte. O coração batendo em disparada, folheei com todo cuidado as páginas preservadas, embora, claro, pensasse que a companhia escondera um item crucial em algum lugar. xxxxxxxxxxxxxxxxxx
Por isso mesmo, fiquei atônito ao descobrir o que parecia ser uma receita de Coca-Cola, sem nome, exceto por um ''X" no alto da página:
Citrato de Cafeína 1 onça (28,350g)
Ext. de Baunilha 1 onça
Saborizante 2 112 onças
F.E. Coco 4 onças
Ácido cítrico 3 onças
Suco de Lima 1 quarto
Açúcar 30 libras-peso
Água 2 1/2 galões (3,785 litros)
Caramelo o suficiente xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Misture o Ácido de Cafeína e Suco de Lima em 1 quarto de água fervente e acrescente baunilha e saborizante quando frio.
Saborizante: óleo de Laranja 80, óleo de Limão 120, óleo de Noz-Moscada 40, óleo de Canela 40, óleo de Coentro 20, Nerol 40, Álcool 1 Quarto deixe descansar 24h. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
A seção 'saborizante" é obviamente a parte 7X da fórmula, embora haja apenas seis ingredientes (a menos que se conte o álcool como o sétimo). Talvez ele tenha adicionado mais tarde baunilha à seção saborizante como sétimo ingrediente. 'F.E. Coco' significa fluid extract of coca (extrato fluido de coca), e nozes de cola não são mencionadas, mas apenas 'Citrato de Cafeína". Pemberton, quase com certeza, recebia a cafeína da Merck, de Darmstadt, Alemanha, porque elogiava essa firma como produtora de uma forma superior de estimulante, extraído de nozes de cola. Tirei fotocópia do documento, mas simplesmente não consegui acreditar que alguém na companhia me entregasse a fórmula original. Com certeza, devia ser apenas uma precursora do produto autêntico. Mas em seguida tive confirmação inesperada de que descobrira, por acaso, algo muito mais valioso do que pensava. Ao entrevistar Mladin Zarubica, o Observador Técnico que produzira a "Coke branca'' para o general Zhukov, disse-lhe que tinha a fórmula. '; Oh, tem mesmo?" disse ele. '''Eu também. A companhia me deu uma cópia quando tive que tirar a cor para Zhukov. Quer vê-Ia?" Eu queria, realmente. Ao chegar a fotocópia de sua correspondência, datada de 4 de janeiro de 1947, ela continha exatamente a mesma fórmula que eu encontrara nos arquivos - mesmos volumes, mesmo formato, até mesmo o erro de grafia em 'F.E. Coco.' Notei uma única diferença: a fórmula de Zarubica era incompleta, deixando de fora os dois ingredientes finais da 7X d (coentro e nerol). Parecia que a companhia não quisera liberar a fórmula completa e tomara a precaução de alterá-la dessa maneira. Fiquei estarrecido. Eu não só entrara de posse da fórmula original de Pemberton, guardada nas entranhas da própria companhia, mas ela aparentemente sobrevivera sem mudança durante pelo menos 60 anos, após o inventor a ter escrito naquele papel ora restaurado. Mas isso era um autêntico mistério. Contradizia a declaração de Howard Candlcr de que seu pai, Asa, mudara substancialmente a maneira de fabricação da Coca-Cola. E por que a fórmula de Zaiubica não mencionava folha descocainizada de coca ou o fato de a companhia não usar mais ácido cítrico, mas fosfórico? Ou que o volume de cafeína fora reduzido? E essas não eram as únicas mudanças introduzidas na fórmula. O velho Asa aparentemente andara também mexendo na 7X Ao longo dos anos, mudara também o volume e tipo do adoçante. Parece que mesmo quando os ingredientes e proporções originais são revelados, persiste a mística em torno da fórmula. Minha conclusão final: a companhia, na verdade, não deu a Mladin Zarubica, em 1947, a fórmula em uso corrente - e nem mesmo tinha versão parcial da mesma. Em vez disso, Zarubica recebeu uma versão truncada da fórmula original, o suficiente para que seu químico descobrisse como tornar branca a Coke marrom. Permanece o mistério de por que a companhia me entregou a fórmula existente em seus próprios arquivos. Só posso supor que havia outra receita da Coca-Cola claramente rotulada no livro de Tumer, que foi escondida, mas ninguém examinou com atenção o resto da fórmula, e a variedade ‘X' passou despercebida. Em seu livro de 1983, Big Secrets, Williain Poundstone dá sua versão da fórmula, e que é um palpite razoavelmente acurado da mistura corrente. xxxxxxxxxxxxxxxx
Em um galão entram: Açúcar: 2.400g em água suficiente para dissolver: Caramelo: 37g Cafeína: 3,lg Ácido Fosfórico: 11g Folha descocainizada de coca: 1,1g Nozes de cola: 0,37g Embeba a folha de coca e nozes de cola em 22g de álcool a 20%, coe e acrescente líquido ao xarope. Suco de lima: 30g Glicerina: 19g Extrato de baunilha: 1,Sg Saborizante 7X: óleo de laranja: 0,47g óleo de limão: 0,88g óleo de noz-moscada: 0,07g óleo de canela (canela chinesa): 0,20g óleo de coentro: traços Nerol: traços óleo de lima: 0,27g Misture em 4,9g de álcool a 95%, adicione 2,7g de água, deixe descansar por 24 horas a 60 graus F.[162C]. xxxxxxxxxxxxx
Uma camada turva se separará. Retire a parte clara do líquido e acrescente ao xarope. Acrescente água suficiente para fazer 1 galão de xarope. Misture uma onça de xarope com água gaseificada para obter um copo de 6,5 onças. Poundstone e várias outras fontes alegam que o óleo de alfazema pode também fazer parte da fórmula, e uma jovem especialista do departamento técnico, com quem andei certa vez num elevador, concordou comigo. Ela acabara de voltar de Grasse, onde durante séculos especialistas franceses extraíram várias essências de óleo - incluindo nerol (tirado de uma variedade de flores de laranjeira) e alfazema. xxx
Embora a fórmula contida no Big Secrets possa aproximar-se muito, ela não confere com o depoimento feito sob juramento pelo Dr. Anton Amon, químico da Coca-Cola, em um recente caso judicial. Segundo ele, são necessárias 13,2 gramas de ácido fosfórico para fazer um galão de xarope, e não 11, e 1,86 grama de extrato de baunilha, e não 1,5g. Disse Anton que a companhia acrescenta 91,99 gramas de "um caramelo comercial de estabilidade forte", ou muito mais do que as 37 gramas de Poundstone. Não obstante, os ingredientes da fórmula são provavelmente exatos. A começar com Asa Candler, ninguém na companhia se referia aos ingredientes pelo nome. Em vez disso, o açúcar era a Mercadoria #1; caramelo, Mercadoria #2; cafeína, Mercadoria #3; ácido fosfórico, Mercadoria #4; folha de coca e extrato de noz de cola, Mercadoria #5; mistura saborizante 7X, Mercadoria #7; baunilha, Mercadoria #8. Essa nomenclatura pegou, embora desde a era Candier os números 6 e 9 - talvez suco de lima e glicerina - tenham desaparecido, provavelmente absorvidos na 7X ou em algum outro ingrediente. Estudei demoradamente os efeitos da folha de coca e da cola no corpo principal do texto. À parte isso, são na verdade fascinantes, ainda que inconclusivas, as histórias populares que cercam os demais ingredientes, considerando os volumes diminutos de cada um deles e a veracidade duvidosa de fontes antigas. A cássia, por exemplo, foi usada como cura para artrite, câncer, diabetes, tonteira, gota, dor de cabeça e dor de estômago. A noz-moscada combatia a infecção durante a Peste Negra, serviu como psicotrópico e narcótico, e é receitada na índia para disenteria, gases, lepra, reumatismo, ciática e dor de estômago. A baunilha é usada variadamente como afrodisíaco, estimulante ou anti-espasmódico, cura histeria, impede o aparecimento de cáries e reduz gases. E o mesmo se aplica aos demais ingredientes.
xxxxxxxxxxxxx* * * Uma vez que a fórmula secreta gerou volumes espantosos de dinheiro, não me surpreendeu que ninguém na companhia quisesse falar sobre ela. Tendo recebido permissão para entrevistar praticamente todo mundo na empresa, negaram-me, contudo, acesso a Mauricio Gianturco, chefe da divisão técnica. No fim, deixaram-me entrevistar Harry Waldrop, um ‘psicometrista graduado' (não é brincadeira, é esse mesmo o título dele) que, até cinco anos passados, em membro do corpo de elite de provedores de sabor que faz amostragens de partidas da Coca-Cola Classic. Os membros do grupo conhecem a 7X tanto pelo cheiro quanto pelo gosto e podem discemir diferenças mínimas ocasionadas por envelhecimento. Da mesma maneira que alguns provedores de vinho podem provar um 1945 Mouton-Rothschild e diferenciá-lo de outro da safra de 1946, Waldrop pode identificar uma partida de xarope de Coke de dois meses de idade. ''Todos nós conhecemos o sabor e o aroma do material autêntico", diz Waldrop, "mas é difícil dizer isso em palavras. Só quando estão fora do padrão é que tentamos descrevê-los.'' Os membros do grupo podem se subdividir em pequenos grupos, por exemplo, para discutir um gostinho ligeiramente amargo que refugam. Embora todos os ingredientes sejam cuidadosamente medidos e submetidos a teste por cromatografia de gás e outros aparelhos científicos de aferição, Waldrop não acredita que o computador possa substituir o ser humano. "Um nariz eletrônico não poderia captar as sutilezas, a parte hedonística", garantiu-me ele. Embora cientistas possam provavelmente identificar os diferentes ingredientes da Coca-Cola, e até mesmo estimar seus volumes aproximados, não podem, segundo funcionários da companhia, duplicar a mistura exata. Incrível como possa parecer, apenas duas pessoas em atividade na companhia supostamente sabem como misturar o 7X. Isso faz com que elas viajem constantemente de avião a Cidra, Porto Rico, e Drogheda, Irlanda, para reabastecer o suprimento dessas duas enormes fábricas de concentrado, que fornecem os tijolos para a maioria da Coke consumida no mundo. Há ainda no mundo outras fábricas menores de concentrado. Ninguém, claro, gostaria de falar sobre essas questões de logística. A despeito de todo o mistério e paranóia acumulados em torno da fórmula famosa, certo dia um porta-voz da companhia baixou a guarda quando perguntei o que aconteceria se eu publicasse neste livro a fórmula autêntica, com instruções detalhadas. Ele sorriu largamente. "Mark", disse, "digamos que este é o seu dia de sorte. Acontece que tenho, aqui mesmo em minha mesa, uma cópia da fórmula.'' Abriu a gaveta e me entregou um documento fantástico. - "Aí está. Agora, o que é que vai fazer com ela?" - "Bom, vou incluí-Ia no meu livro." - "E ... ?" - "Alguém pode resolver estabelecer-se e concorrer com a The Coca-Cola Company." - "E que nome ele vai dar ao produto?" - "Bem, não poderá chamá-lo de Coca-Cola porque vocês o processariam. Vamos dizer que o chamem de Yum-Yum, e que insinuem, de uma forma a não dar razão a um processo judicial, que a Yum-Yum é na verdade a fórmula original da Coca-Cola." - "Ótimo. E daí? Quanto vão cobrar por ela? Como vão distribuí-la? Como vão divulgá-la? Está entendendo aonde quero chegar? Gastamos mais de 100 anos e volumes inacreditáveis de dinheiro construindo o capital dessa marca. Sem nossas economias de escala e nosso inacreditável sistema de comercialização, quem quer que tentasse duplicar nosso produto não chegaria a lugar nenhum e teria que mudar coisas demais. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx
Por que alguém se daria ao trabalho de ir comprar Yum-Yum, que é realmente igual à Coca-Cola mas que custa mais, quando pode comprar a Coisa Real em todo o mundo?'' Não consegui pensar em coisa alguma para dizer. Extraído na íntegra de "Por Deus, Pela Pátria e Pela Coca-Cola", de Mark Pendergrast. Apêncice pág 379-383. Editora Ediouro, 1993. O livro "coincidentemente" sumiu das livrarias e sebos do país.

Segredos para o sucesso - Segundo conceituado especialista em Business.

2009-06-10T20:01:00.001-07:00

O INÍCIO - Infelizmente, os segredos do sucesso não podem ser ensinados, pois eles existem para serem descobertos. A Solução que muitas pessoas passam uma vida inteira procurando está dentro de nós mesmo. Essas respostas interiores foram obtidas de diferentes maneiras. Algumas nos foram transmitidas hereditariamente; outras advêm de experiências acumuladas na vida; e ainda provêm do estudo... Do acúmulo de conhecimento através da educação formal e informal. Tudo o que nos toca nos prepara. A chave que revela o segredo do sucesso é o auto-conhecimento, pois é dentro de nós que a semente da fortuna está plantada.

Comprometa-se consigo mesmo. Pense cada pensamento, sonhe cada sonho e alcance cada meta. Faça o que for preciso para remover os obstáculos e eliminar as limitações, custe o que custar. Você só tem uma vida, e ela foi feita para ser descoberta e aproveitada.

Os seres humanos possuem uma habilidade única não encontrada em nenhum outro membro do reino animal - o poder da escolha. É exercitando esse talento que podemos alterar o que foi e o que é. A vida não melhora por acaso - ela melhora pela escolha.

RAZÕES - Você pode ter todas as respostas, mas sem uma razão, os problemas não se resolvem. Entretanto, você precisa somente de uma boa razão e, mesmo não tendo a solução, você provavelmente será bem sucedido. As razões atraem as soluções. Você não consegue a solução até achar o motivo (razão).

Podemos dar uma variedade de razões para sermos bem-sucedidos, mas suas próprias razões são mais importantes do que as nossas sugestões. Quando melhor a sua lista de razões, melhor a sua chance de sucesso.

METAS - Enquanto as razões nos dão o rumo geral do por que ir a algum lugar, as metas nos dizem especificamente para onde ir, dia a dia, semana a semana e ano a ano. As metas podem revolucionar nosso futuro - financeira, social e profissionalmente.

As metas são o primeiro passo para o sucesso. É o instrumento com o qual mapeamos o caminho e o que evita que saiamos do rumo. Veja bem, sem metas (um plano escrito) para nos direcionar, duas coisas podem facilmente acontecer: ou porque desistimos porque parece muito difícil, ou divagamos sem rumo durante anos, à procura de um objetivo final, os quais nunca alcançarão por falta de um bem definido.

Criar metas é um trabalho difícil - por isso muita gente deixa de lado. As pessoas trabalham arduamente em seus empregos, mas não o fazem quando se trata de si mesma ou de seu futuro. A palavra-chave é planejamento. Como diz o ditado: "As pessoas que falham em planejar, planejam falhar." Sucesso é fazer aquilo que as pessoas que fracassam não fazem ou não querem fazer.

NÃO TENHA MEDO DE SONHAR - Quantas vezes, durante nossa adolescência, ouvimos expressões como: "Espere até você encarar o mundo real... Até você ter contas para pagar... filhos para sustentar... um chefe na sua cola. Então você verá que não há tempo para sonhar." Entretanto, o que descobrimos é que não só é aceitável que os adultos sonhem, com é impossível crescer sem sonhar!

Se a única razão para você sair da cama todos os dias é pagar as contas no final do mês, a vida deve parecer incrivelmente fútil.

Substitua a frase "Eu não posso" pela frase "Eu posso". Acredite que tudo é possível. Outras pessoas conseguiram mudar de carreira com muito sucesso, mesmo tendo mais idade, por que não você? Outras pessoas conhecem a alegria de encontrar o parceiro perfeito, ou de aprender uma língua nova, ou de dirigir um automóvel de luxo... Por que você não? Não se limite. Outras pessoas conseguiram tornar seus sonhos realidade, por que não você?

DESENVOLVIMENTO PESSOAL - Desenvolvimento pessoal é o ponto de partida, se você almeja uma vida melhor. Uma das grandes promessas da vida é que você sempre pode ter mais do que tem, pois você pode se tornar pessoa melhor. Talentos existentes podem ser aperfeiçoados, novas habilidades podem ser adquiridas, maus hábitos podem ser eliminados. Temos a capacidade de mudar a nós mesmo, por isso também temos a capacidade de mudar o rumo de nossas vidas. Entretanto, nunca nos é prometido algo sem junto existir um desafio. Este é o desafio: a menos que façamos um esforço determinado e disciplinado para mudar nosso modo de ser, continuaremos apenas com o que temos agora. Para que as coisas melhorem, precisamos ser pessoas melhores.

À primeira vista, pode parecer uma afirmação simples demais como solução para levá-lo de onde você se encontra atualmente até onde você que chegar. Mas as respostas para encontrar uma vida melhor, invariavelmente, tornam a forma de verdade básica e simples. Uma vida melhor não é tão difícil de alcançar... Uma vez que você finalmente aceite o básico. No momento que você decidir tomar um atalho que pareça mais fácil ou menos envolvente, é quase certo que você se destina a um caminho duas vezes mais longo, ou ainda pior, você corre o risco de nunca chegar lá!

A principal chave de um futuro melhor é você. Quanto mais rápido aprendermos a assumir responsabilidade total sobre nosso futuro, mais rápido este futuro melhor começará. Você pode tentar mudar seu chefe, seu cônjuge, seus amigos, as políticas do escritório, ou mesmo a economia, mas seu tempo e energia serão muito melhor aproveitados em algo que você possa mudar - você mesmo!

A LEI DA ATRAÇÃO - Quanto mais "atraentes" nos tornamos em todas as áreas de nossas vidas, melhores circunstâncias atrairemos.

Se aceitarmos o fato de que o que possuímos atualmente é o resultado do que somos, então é razoável dizer que, mudando o que somos hoje, podemos alterar significativamente o que teremos um dia. O futuro torna-se uma proposta realmente empolgante, quando, finalmente, entendermos que somos capazes, de a qualquer momento, mudar nosso rumo, simplesmente, mudando a nós mesmos. À medida que nos tornamos mais "atraentes", as circunstâncias que escrevemos como parte de nossos planos a longo prazo é atraída para nós em virtude do que nos tornamos.

A DISCIPLINA - Se há algo, em particular, pelo qual valha a pena você ficar entusiasmado, é sua capacidade de fazer você mesmo às mudanças necessárias para alcançar o resultado desejado. Você pode mudar velhos hábitos ou desenvolver novos padrões, porque você pode exercitar a disciplina necessária para operar mudanças em sua vida.

A disciplina é o começo de todo o progresso humano. É necessário disciplina para separar trinta minutos de cada dia para leitura. É preciso disciplina para controlar emoções negativas, preocupações, medos, dúvidas... Disciplina são esforços disciplinados que trarão recompensas tremendas.

A REPETIÇÃO - Se todos nós fossemos abençoados com 100% de retenção de tudo que vivemos, lêssemos, ouvíssemos, e descobríssemos, os diários seriam inúteis. Mas como este não é o caso, é aconselhável desenvolvermos o hábito de usar um diário para anotarmos observações. Quando ouvir uma boa idéia, anote-a. Quando vir algo que gera um pensamento ou relação emocional, anote. Quando ler uma passagem interessante num livro, copie-a em seu diário. Ele irá tornar-se seu livro de referência para uma vida melhor. É onde você irá registrar conhecimento, planejar atividades e analisar sucessos ou fracassos pessoais.

A repetição é a "mãe" da habilidade. É revisando uma idéia, repetidamente, que acabamos por dominá-la. Quanto mais recapitularmos certa idéia, maiores são as chances de ela enraizar-se então em sua atitude, estilo de vida, personalidade, linguagem e renda.

DESCUBRA COMO AS COISAS FUNCIONAM - Nunca subestime o valor da informação. Uma boa idéia pode mudar drasticamente sua vida. Entretanto, você precisa estar na busca de idéias; raramente uma boa idéia vem ao seu encontro. Se você que ser bem sucedidos, aprenda sobre o sucesso. Se quiser ser rico, aprenda sobre riqueza. Se quiser ter um relacionamento bem sucedido, aprenda sobre relacionamento. Estudando, pode ser que você não possa fazer todas as coisas que descobrir, mas certamente vai descobrir tudo o que pode. Nunca permitam que digam que você não chegou ao sucesso por falta de informação.

Não aceite a maneira que as pessoas são - explore, examine, pense, analise e estude. Descubra exatamente como algo funciona. Você pode não concordar com o sistema, política ou organização, mas se você se dedicar a entender como eles funcionam, verá como poderá usá-los a seu favor.

Existem três maneiras de descobrir...

1ª - Torne-se um bom leitor. Os livros são, na realidade, projetos de pesquisas condensadas. Alguns autores dedicam uma vida inteira a investigar certa arca. Imagine poder passar somente algumas semanas descobrindo uma vida inteira de experiências! Um livro pode lhe economizar dez anos.

2ª - Torne-se um bom ouvinte, os bons ouvintes são raros por uma razão: é mais fácil falar do que ouvir.

3ª - desenvolva a sua capacidade de observação pessoal. Ela é muito freqüentemente negligenciada, devido a uma tendência humana de fazer as coisas, automaticamente, ao invés de participar ativamente nos eventos da vida. A distração é fatal àqueles que estão em busca do sucesso.

INDECISÃO - Indecisão é o resultado do medo do fracasso. Ficamos com tanto medo de fazer a escolha errada que acabamos não fazendo escolha alguma. Os resultados finais de não escolhermos ou não decidirmos é que outra pessoa fará tais escolhas e tomará as decisões por nós. No final, você acabará perdendo a capacidade de dirigir e controlar os eventos em sua vida. Se você estiver disposto a permitir que outro determine sua qualidade de vida, então, sinta-se livre para passar adiante as decisões que deveria estar tomando.

A boa vida é cheia de desafios, e cada desafio requer uma decisão. Há sempre o risco que a decisão tomada não seja a decisão acertada: mas também há a possibilidade que você decida corretamente. De qualquer maneira, você estará crescendo. Não pense em quantas decisões você pode evitar, mas sim em quanta você pode tomar. Tudo melhora com a prática, incluindo sua habilidade de tomar decisões.

PREOCUPAÇÃO - A preocupação é uma doença particularmente fatal, pois causa uma série de problemas, incluindo problemas de saúde, familiares e financeiros. Calvin Coolidge dizia: "Se você fez dez problemas vindo estrada abaixo, pode ter certeza que nove deles cairão numa vala antes de alcançá-lo." As maiorias das coisas com as quais nos preocupamos nunca acontecem.

Todos os direitos reservados. Decisão de Ouro. Saulo Magalhães.

Paco Underhill responde perguntas sobre consumo

2009-06-02T09:21:00.000-07:00

O best seller “Vamos às Compras?” ganhou recentemente uma nova edição atualizada e revista em português pela editora Campus. Para comentar esse lançamento e o atual cenário do Marketing dentro do ponto-de-venda, o Mundo do Marketing foi atrás do autor, o especialista em comportamento do consumidor no ponto-de-venda Paco Underhill (foto). A obra, ainda na antiga edição, ocupa a terceira posição entre os livros de Marketing mais vendidos em 2008 segundo o ranking elaborado pelo Mundo do Marketing.

O livro publicado em mais de 27 países traz uma visão antropológica do consumo, analisando o comportamento do consumidor, suas decisões e razões de compras. Tudo embasado com dados de pesquisas realizadas dentro de lojas. Underhill também é autor do livro “A Geografia das Compras” e CEO da consultoria Envirosell, com sede em Nova York e outros seis escritórios no mundo, um deles localizado em São Paulo onde Underhill vai pelo menos uma vez por ano e atende clientes como Tim, Motorola, Wal-Mart, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, Banco do Brasil, entre outros.

Para entrevistar o executivo, pedimos que alguns leitores enviassem perguntas através do Twitter, assim como alguns executivos de grandes empresas atuantes no mercado brasileiro. Na entrevista, Underhill fala sobre a mudança que o Marketing viveu desde 1997, quando o livro foi escrito, comenta práticas atuais de grandes varejistas e aponta até algumas previsões, colocando o celular e a mídia móvel no epicentro de uma grande mudança nos próximos anos.

Rodrigo Lacerda, Diretor de Marketing do Carrefour: Como pode ser melhor trabalhado os cinco sentidos dos clientes para explorar mais a experiência de compra no ponto-de-venda?
Paco Underhill: Uma das coisas mais fáceis de gerenciar nas lojas modernas é o uso de fragrâncias ou a falta delas. Outra parte do que vejo como um grande sucesso em grandes hipermercados são ações de sampling, onde à medida que as pessoas passeiam na loja você as oferece alguma coisa. Outra sugestão é o uso da luz. No design do século XXI em hipermercados, está em uso a combinação de luzes teatrais que usamos nas seções de produtos em combinação com luz natural usadas em outras partes da loja. Há ainda o gerenciamento da temperatura da luz entregue aos produtos.

Rodrigo Lacerda, Diretor de Marketing do Carrefour: Qual deve ser o papel do varejo dentro do novo conceito de "consumo consciente"?
Paco Underhill: Certamente uma dos papéis do varejo é ser um cidadão responsável no contexto do mundo. Uma das coisas que julgaremos é como respondemos ao impacto gerado pelo ambiente físico da loja. O Wal-Mart, aqui nos EUA, tem uma iniciativa sustentável em suas lojas, em que cada dólar gasto em conservação de energia volta em economia de energia alguns meses depois. Isso é um dado impressionante. Não basta apenas falar sobre produtos “verdes”, mas também envolver sistemas de gerenciamentos sustentáveis, como reciclagem, consumo de água ou luz, ou fazendo uma auditoria na rede de fornecedores.

Natasha Berford, leitora do Mundo do Marketing, enviou a pergunta pelo Twitter: A divulgação de produtos verdes no ponto-de-venda influencia na decisão de compra do consumidor?
Paco Underhill: Sim e não. Muitos consumidores estão um pouco cínicos sobre o que é um produto “verde”. Acho que o termo está sendo mal usado e os consumidores sabem disso. Eles também reconhecem que “verde” é usado como uma desculpa para cobrar mais. O conceito de sustentável tem que ser agressivamente gerenciado. Isso significa usar mais ações dentro das lojas com o objetivo de posicionar mais claramente um produto e seu merchandising quanto a questões “verdes”.

Alexandre Oliveira, leitor do Mundo do Marketing, enviou a pergunta pelo Twitter. Você acredita que o investimento em Trade Marketing nos shopping centers é um dos melhores investimentos?
Paco Underhill: Certamente é importante. O que sabemos é que a maioria das decisões de compra, seja em Recife, Porto de Galinhas, São Paulo ou Nova York, são realizadas no ponto-de-venda. O ambiente da loja ou ainda o atendimento pessoal são partes críticas no plano de Marketing de hoje.

Chan Wook Min, Presidente do Popai Brasil: Nos últimos tempos, a evolução da velocidade de comunicação e informação tem aumentado o número de tarefas diárias das pessoas, deixando-os com pouco tempo. Como isso tem afetado o comportamento e habito do consumidor no PDV?
Paco Underhill: Um dos novos horizontes interessantes no ponto de vista da compra são as habilidade dos compradores de caminhar pelas gôndolas com celulares à mão. Eles coletam informações através dos celulares no próprio ponto-de-venda. A mídia móvel fará as lojas mudarem nos próximos cinco anos mais do que mudaram nos últimos 50. Teremos que buscar formas inovadoras e eficientes de comunicar os produtos.

Mundo do Marketing: Dez anos se passaram desde que você escreveu a primeira edição do livro. O que mudou no comportamento do consumidor no ponto-de-venda neste período?
Paco Underhill: Há muitas mudanças e uma nova versão do livro já foi até publicada, já que a versão original, como você disse, tem 10 anos. Entre as muitas mudanças, está o acesso das pessoas à informação. Além disso, em tempos de crise econômica, as pessoas estão se gabando do quão pouco eles tão pagando por um produto ao invés do quanto gastaram. Tivemos ainda grandes mudanças na posição da mulher na sociedade. Nos últimos anos trabalhei com Banco Itaú, Ambev e parte do que sempre apontamos a eles é a importância da sensibilidade para o público consumidor feminino.

Mundo do Marketing: Quais são os maiores erros que os varejistas ainda cometem no ponto-de-venda?
Paco Underhill: Parte do que todo ponto-de-venda precisa fazer é delimitar um target. Um dos problemas clássicos que vejo se eu vou ao Extra, Pão de Açúcar ou qualquer outro supermercado é o excesso de informação. Um dos tópicos que sempre orientamos aos nossos clientes brasileiros é o conceito de arquitetura de informação. O que significa que menos é mais. Colocar mais sinalizações não significa que os consumidores olharão mais sinalizações. Pelo contrário, eles observarão menos.

Mundo do Marketing: As lojas conceitos de marcas como Apple e Nike são um caminho sem volta? Todas as marcas devem investir em lojas próprias?
Paco Underhill: As marcas estão tentando encontrar um caminho, particularmente as do setor de tecnologia, para “fazer amor” com seus clientes sem a interferência de concorrentes. Por isso, muitas marcas estão reconhecendo que meios tradicionais de propaganda, como TV ou mídia impressa, não estão encontrando meios para se relacionar melhor com seus clientes.

Mundo do Marketing: No livro você conta o caso de uma rede varejista que acredita que todas as pessoas que entravam na loja compravam, mas depois de uma pesquisa viu-se que apenas 48% das pessoas realmente compravam. Você pode falar um pouco mais sobre este caso?
Paco Underhill: Uma das mensurações mais simples que a maioria das varejistas usa para medir o seu sucesso é a taxa de conversão. É a taxa de pessoas que andam pela loja e acabam comprando alguma coisa. Acho que em 1997, quando o livro foi escrito, esse era um conceito bem simples. Em 2009, estamos olhando as taxas de conversão através de métricas muito mais complexas. Ela pode ser baseada no dia, em lojas individuais, seções, no comportamento do consumidor ou ainda no perfil da pessoa que anda pela loja (se ela está só, junto com um grupo ou de algum amigo). O conceito de conversão partiu de algo bem simples para uma perspectiva mais complexa.

Mundo do Marketing: Quais redes varejistas estão desenvolvendo um trabalho de destaque hoje no mundo?
Paco Underhill: A Zara e a Mango vêm fazendo bastante sucesso nos últimos 20 anos. Eles têm um bom gerenciamento da cadeia e fornecedores, foram capazes de se expandir globalmente e transformaram o mundo da moda e das marcas próprias. Posso apontar também a Aldi, uma rede alemã de lojas especializadas em entregar produtos de qualidade no menor preço possível, ainda mais baixo que no Walmart ou Carrefour. Em Londres, a loja de departamentos Selfridges, no meio de uma das piores crises econômicas, teve um ano fabuloso. Isso é em parte porque a loja transmite um sentimento de festa o tempo todo. E o que acontece é que as pessoas entram na loja e entram no clima de entusiasmo.

Mundo do Marketing: Como será o futuro do comportamento do consumidor no ponto-de-venda?
Paco Underhill: Acho que estamos olhando para o conceito de taxa de conversão, com interseção com celulares e internet dentro da loja. A ideia é que você possa usar o seu celular primeiramente por ser uma atitude mais “verde”, onde o cliente entra na loja e faz download de instruções para o seu medicamento prescrito, ao invés de distribuir papel. Você pode ter um avatar no seu celular com o qual pode apontar para o código de barras de algum produto e ter acesso a comentários e outras informações sobre o item pesquisado. Esse aparelho portátil será um divisor do modo de fazer compra.

Mundo do Marketing: Apesar de muitos varejistas investirem em tecnologia para atrair clientes, o que acontece é que muito deles não conhecem o seu consumidor. Você acredita nisso?
Paco Underhill: Esse é um dos problemas atuais que acho que a tecnologia pode solucionar. Parte dos desafios que os varejistas têm é melhor articular os problemas que eles tentam resolver, e assim ter algo com o qual o mercado tecnológico possa trabalhar em cima.

Por Bruno Mello, do Mundo do Marketing

Como conquistar a confiança do investidor social?

2009-05-05T15:32:00.000-07:00

Os mercados financeiros no mundo todo continuam em reviravolta e ainda é prematuro começar a falar sobre qualquer lição aprendida durante a crise financeira. Certamente que uma presença mais reguladora teria ajudado. Porém, o que não tem mudado é a necessidade da transparência e de informações sobre os investimentos. Quem destina recursos já começar ou a confiar apenas em organizações sociais que tenham como princípio disponibilizar informações completas sobre suas ações, zelando por uma total transparência. Para quem não sabia o que seria preciso manter para fidelizar seus mantenedores a partir de agora, está aí o primeiro passo. Os investimentos sociais não diferem em nada dos tradicionais. Quanto maior for o conhecimento sobre determinado projeto e a desenvoltura de seus gestores, maior segurança eles terão em destinar recursos, não importando se o investimento é público ou privado. Mas em que ponto eles se diferenciam? Na necessidade de informar e de ser transparente sobre seu impacto social. Isto não é tão simples assim. Cada programa ou projeto tem um impacto diferente e a forma como é medido varia de investimento a investimento. Apesar dos problemas do ano passado, é aqui que os mercados abertos de investimento podem servir como modelo. Agências reguladoras como a Security Exchange Comission, dos EUA, certifica-se de que todas as empresas de capital aberto forneçam todas as informações oportunas. Elas padronizaram as informações de modo que os resultados podem ser comparados em tempo hábil. Os investimentos sociais não têm uma agência como essa, tornando impossível para o investidor comparar rapidamente os impactos dos diversos investimentos sociais. No entanto, algumas organizações, incluindo a Investing for God, na Inglaterra, e a Social Impact Research, nos EUA, estão aplicando suas próprias metodologias e análises sobre o que é feito com os recursos, para que seja possível comparar facilmente o impacto. O problema é que a informação não é padronizada e nem todas as ações sociais, sejam elas poucas empresas estão avaliando seus investimentos. No Investment for God, nós fazemos o papel de intermediários entre os investidores e os investimentos. Acreditamos que os investidores em potencial merecem ter as informações disponíveis mais exatas e completas. Para essa finalidade, nós compilamos todas as informações, pesquisamos as ofertas, escrevemos os relatórios e avaliamos o investimento. Ao prepararmos nossas próprias análises e avaliações, compilamos uma extensa gama de informações e as utilizamos para apontar em cada investimento três áreas cruciais de Confiança, Retorno e Impacto. A confidência está relacionada à estabilidade financeira do investimento. Os critérios proeminentes de contagem incluem não só a força operacional da organização como também o gerenciamento, a história operacional e os fatores de risco relevantes. O retorno mede os benefícios projetados pelo investimento. O Impacto avalia tanto os benefícios sociais e ambientais gerados pelo investimento, que são medidos e analisados em referência a uma determinada missão da empresa quanto a meta dos seus acionistas, o que é muito importante. Onde uma pesquisa tradicional de patrimônios procuraria somente pelos resultados financeiros, nossa Metodologia Analítica do Impacto do Investimento procura completar o quadro do investimento social. De forma similar, a Pesquisa de Impacto Social, (Social Impact Research) uma divisão ONG Root-Cause, usa como modelo de relatório de pesquisa a pesquisa de patrimônio do setor privado. Seus relatórios agregam e analisam informações não só das próprias companhias como também das agências dos governos, organizações de doadores, grupos de pensadores, acadêmicos e consultores. Mais adiante, neste mesmo ano, a Acumen Fund lançará nos EUA sua própria pasta de Dados de Sistema de Gerenciamento, criado em colaboração com engenheiros da Google. O sistema compilará os resultados operacionais, financeiros, sociais e ambientais em ambos os níveis local e setorial; porém sem classificar o investimento. O relatório, O Mercado dos Sem Fins Lucrativos: Construindo a Pontes de Informação na Filantropia, um relatório escrito pela Hewlett Foundation e McKinsley & Co., conclui que os empreendimentos filantrópicos de risco, que descreve como “o mercado dos sem fins lucrativos tem muito a aprender dos mercados tradicionais de capital”. O relatório conclui: “O mercado dos sem fins lucrativos carece de um fluxo forte de informações periódicas e precisas que são a marca registrada dos mercados de alto desempenho como a bolsa de valores, os mercados de commodities, ou eBay. Para construir esta ponte, o setor deve capturar, analisar, distribuir e utilizar a informação no desempenho de organizações sem fins lucrativos e/ou mais efetivamente, seu impacto social. Como a falecida Anita Roddick, fundadora do Body Shop, dizia: “eu quero algo não somente para investir. “Quer algo em que possa acreditar”. Os investidores terão algo para acreditar somente se confiarem na informação que tem. *Maureen Stapleton é analista da Investing for Good Texto extraído do site da Gife: http://www.gife.org.br

Segredos para o sucesso - Segundo Conceituado Especialista em Business.

2009-04-27T11:33:00.000-07:00

Steve Jobs - Uma bela historia de vida.

2009-03-30T07:30:00.000-07:00

Você tem que encontrar o que você ama.
Veja a íntegra do discurso de Steve Jobs, o criador da Apple, para os formandos de Stanford

Estou honrado de estar aqui, na formatura de uma das melhores universidades do mundo. Eu nunca me formei na universidade. Que a verdade seja seja dita, isso é o mais perto que eu já cheguei de uma cerimônia de formatura. Hoje, eu gostaria de contar a vocês três histórias da minha vida. E é isso. Nada demais. Apenas três histórias.

A primeira história é sobre ligar os pontos
Eu abandonei o Reed College depois de seis meses, mas fiquei enrolando por mais dezoito meses antes de realmente abandonar a escola. E por que eu a abandonei?
Tudo começou antes de eu nascer. Minha mãe biológica era uma jovem universitária solteira que decidiu me dar para a adoção. Ela queria muito que eu fosse adotado por pessoas com curso superior. Tudo estava armado para que eu fosse adotado no nascimento por um advogado e sua esposa. Mas, quando eu apareci, eles decidiram que queriam mesmo uma menina. Então meus pais, que estavam em uma lista de espera, receberam uma ligação no meio da noite com uma pergunta: "Apareceu um garoto. Vocês o querem?" Eles disseram: "É claro." Minha mãe biológica descobriu mais tarde que a minha mãe nunca tinha se formado na faculdade e que o meu pai nunca tinha completado o ensino médio. Ela se recusou a assinar os papéis da adoção. Ela só aceitou meses mais tarde quando os meus pais prometeram que algum dia eu iria para a faculdade.
E, 17 anos mais tarde, eu fui para a faculdade. Mas, inocentemente escolhi uma faculdade que era quase tão cara quanto Stanford. E todas as economias dos meus pais, que eram da classe trabalhadora, estavam sendo usados para pagar as mensalidades. Depois de 6 meses, eu não podia ver valor naquilo. Eu não tinha idéia do que queria fazer na minha vida e menos idéia ainda de como a universidade poderia me ajudar naquela escolha. E lá estava eu gastando todo o dinheiro que meus pais tinham juntado durante toda a vida. E então decidi largar e acreditar que tudo ficaria OK. Foi muito assustador naquela época, mas olhando para trás foi uma das melhores decisões que já fiz. No minuto em que larguei, eu pude parar de assistir às matérias obrigatórias que não me interessavam e comecei a frequentar aquelas que pareciam interessantes.
Não foi tudo assim romântico. Eu não tinha um quarto no dormitório e por isso eu dormia no chão do quarto de amigos. Eu recolhia garrafas de Coca-Cola para ganhar 5 centavos, com os quais eu comprava comida. Eu andava 11 quilômetros pela cidade todo domingo à noite para ter uma boa refeição no templo hare-krishna. Eu amava aquilo. Muito do que descobri naquele época, guiado pela minha curiosidade e intuição, mostrou-se mais tarde ser de uma importância sem preço.
Vou dar um exemplo: o Reed College oferecia naquela época a melhor formação de caligrafia do país. Em todo o campus, cada poster e cada etiqueta de gaveta eram escritas com uma bela letra de mão. Como eu tinha largado o curso e não precisava frequentar as aulas normais, decidi assistir as aulas de caligrafia. Aprendi sobre fontes com serifa e sem serifa, sobre variar a quantidade de espaço entre diferentes combinações de letras, sobre o que torna uma tipografia boa. Aquilo era bonito, histórico e artisticamente sutil de uma maneira que a ciência não pode entender. E eu achei aquilo tudo fascinante.
Nada daquilo tinha qualquer aplicação prática para a minha vida. Mas 10 anos mais tarde, quando estávamos criando o primeiro computador Macintosh, tudo voltou. E nós colocamos tudo aquilo no Mac. Foi o primeiro computador com tipografia bonita. Se eu nunca tivesse deixado aquele curso na faculdade, o Mac nunca teria tido as fontes múltiplas ou proporcionalmente espaçadas. E considerando que o Windows simplesmente copiou o Mac, é bem provável que nenhum computador as tivesse. Se eu nunca tivesse largado o curso, nunca teria frequentado essas aulas de caligrafia e os computadores poderiam não ter a maravilhosa caligrafia que eles têm. É claro que era impossível conectar esses fatos olhando para a frente quando eu estava na faculdade. Mas aquilo ficou muito, muito claro olhando para trás 10 anos depois.
De novo, você não consegue conectar os fatos olhando para frente. Você só os conecta quando olha para trás. Então tem que acreditar que, de alguma forma, eles vão se conectar no futuro. Você tem que acreditar em alguma coisa - sua garra, destino, vida, karma ou o que quer que seja. Essa maneira de encarar a vida nunca me decepcionou e tem feito toda a diferença para mim.

Minha segunda história é sobre amor e perda.
Eu tive sorte porque descobri bem cedo o que queria fazer na minha vida. Woz e eu começamos a Apple na garagem dos meus pais quando eu tinha 20 anos. Trabalhamos duro e, em 10 anos, a Apple se transformou em uma empresa de 2 bilhões de dólares e mais de 4 mil empregados. Um ano antes, tínhamos acabado de lançar nossa maior criação - o Macintosh - e eu tinha 30 anos. E aí fui demitido. Como é possível ser demitido da empresa que você criou? Bem, quando a Apple cresceu, contratamos alguém para dirigir a companhia. No primeiro ano, tudo deu certo, mas com o tempo nossas visões de futuro começaram a divergir. Quando isso aconteceu, o conselho de diretores ficou do lado dele. O que tinha sido o foco de toda a minha vida adulta tinha ido embora e isso foi devastador. Fiquei sem saber o que fazer por alguns meses. Senti que tinha decepcionado a geração anterior de empreendedores. Que tinha deixado cair o bastão no momento em que ele estava sendo passado para mim. Eu encontrei David Peckard e Bob Noyce e tentei me desculpar por ter estragado tudo daquela maneira. Foi um fracasso público e eu até mesmo pensei em deixar o Vale [do Silício]. Mas, lentamente, eu comecei a me dar conta de que eu ainda amava o que fazia. Foi quando decidi começar de novo.
Não enxerguei isso na época, mas ser demitido da Apple foi a melhor coisa que podia ter acontecido para mim. O peso de ser bem sucedido foi substituído pela leveza de ser de novo um iniciante, com menos certezas sobre tudo. Isso me deu liberdade para começar um dos períodos mais criativos da minha vida. Durante os cinco anos seguintes, criei uma companhia chamada NeXT, outra companhia chamada Pixar e me apaixonei por uma mulher maravilhosa que se tornou minha esposa. Pixar fez o primeiro filme animado por computador, Toy Story, e é o estúdio de animação mais bem sucedido do mundo. Em uma inacreditável guinada de eventos, a Apple comprou a NeXT, eu voltei para a empresa e a tecnologia que desenvolvemos nela está no coração do atual renascimento da Apple. E Lorene e eu temos uma família maravilhosa.
Tenho certeza de que nada disso teria acontecido se eu não tivesse sido demitido da Apple. Foi um remédio horrível, mas eu entendo que o paciente precisava. Às vezes, a vida bate com um tijolo na sua cabeça. Não perca a fé. Estou convencido de que a única coisa que me permitiu seguir adiante foi o meu amor pelo que fazia. Você tem que descobrir o que você ama. Isso é verdadeiro tanto para o seu trabalho quanto para com as pessoas que você ama. Seu trabalho vai preencher uma parte grande da sua vida, e a única maneira de ficar realmente satisfeito é fazer o que você acredita ser um ótimo trabalho. E a única maneira de fazer um excelente trabalho é amar o que você faz. Se você ainda não encontrou o que é, continue procurando. Não sossegue. Assim como todos os assuntos do coração, você saberá quando encontrar. E, como em qualquer grande relacionamento, só fica melhor e melhor à medida que os anos passam. Então continue procurando até você achar. Não sossegue.

Minha terceira história é sobre morte.
Quando eu tinha 17 anos, li uma frase que era algo assim: "Se você viver cada dia como se fosse o último, um dia ele realmente será o último". Aquilo me impressionou, e desde então, nos últimos 33 anos, eu olho para mim mesmo no espelho toda manhã e pergunto: "Se hoje fosse o meu último dia, eu gostaria de fazer o que farei hoje?" E se a resposta é "não" por muitos dias seguidos, sei que preciso mudar alguma coisa.
Lembrar que estarei morto em breve é a ferramenta mais importante que já encontrei para me ajudar a tomar grandes decisões. Porque quase tudo - expectativas externas, orgulho, medo de passar vergonha ou falhar - caem diante da morte, deixando apenas o que é apenas importante. Não há razão para não seguir o seu coração. Lembrar que você vai morrer é a melhor maneira que eu conheço para evitar a armadilha de pensar que você tem algo a perder. Você já está nu. Não há razão para não seguir seu coração.
Há um ano, eu fui diagnosticado com câncer. Era 7h30 da manhã e eu tinha uma imagem que mostrava claramente um tumor no pâncreas. Eu nem sabia o que era um pâncreas. Os médicos me disseram que aquilo era certamente um tipo de câncer incurável, e que eu não deveria esperar viver mais de 3 a 6 semanas. Meu médico me aconselhou a ir para casa e arrumar minhas coisas - que é o código dos médicos para "preparar para morrer". Significa tentar dizer às suas crianças em alguns meses tudo aquilo que você pensou ter os próximos 10 anos para dizer. Significa dizer seu adeus. Eu vivi com aquele diagnóstico o dia inteiro. Depois, à tarde, eu fiz uma biópsia, em que eles enfiaram um endoscópio pela minha garganta abaixo, através do meu estômago e pelos intestinos. Colocaram uma agulha no meu pâncreas e tiraram algumas células do tumor. Eu estava sedado, mas minha mulher, que estava lá, contou que quando os médicos viram as células em um microscópio, começaram a chorar. Era uma forma muito rara de câncer pancreático que podia ser curada com cirurgia. Eu operei e estou bem. Isso foi o mais perto que eu estive de encarar a morte e eu espero que seja o mais perto que vou ficar pelas próximas décadas. Tendo passado por isso, posso agora dizer a vocês, com um pouco mais de certeza do que quando a morte era um conceito apenas abstrato: ninguém quer morrer. Até mesmo as pessoas que querem ir para o céu não querem morrer para chegar lá. Ainda assim, a morte é o destino que todos nós compartilhamos. Ninguém nunca conseguiu escapar. E assim é como deve ser, porque a morte é muito provavelmente a principal invenção da vida. É o agente de mudança da vida. Ela limpa o velho para abrir caminho para o novo. Nesse momento, o novo é você. Mas algum dia, não muito distante, você gradualmente se tornará um velho e será varrido. Desculpa ser tão dramático, mas isso é a verdade.
O seu tempo é limitado, então não o gaste vivendo a vida de um outro alguém. Não fique preso pelos dogmas, que é viver com os resultados da vida de outras pessoas. Não deixe que o barulho da opinião dos outros cale a sua própria voz interior. E o mais importante: tenha coragem de seguir o seu próprio coração e a sua intuição. Eles de alguma maneira já sabem o que você realmente quer se tornar. Todo o resto é secundário. Quando eu era pequeno, uma das bíblias da minha geração era o Whole Earth Catalog. Foi criado por um sujeito chamado Stewart Brand em Menlo Park, não muito longe daqui. Ele o trouxe à vida com seu toque poético. Isso foi no final dos anos 60, antes dos computadores e dos programas de paginação. Então tudo era feito com máquinas de escrever, tesouras e câmeras Polaroid. Era como o Google em forma de livro, 35 anos antes do Google aparecer. Era idealista e cheio de boas ferramentas e noções. Stewart e sua equipe publicaram várias edições de The Whole Earth Catalog e, quando ele já tinha cumprido sua missão, eles lançaram uma edição final. Isso foi em meados de 70 e eu tinha a idade de vocês. Na contracapa havia uma fotografia de uma estrada de interior ensolarada, daquele tipo onde você poderia se achar pedindo carona se fosse aventureiro. Abaixo, estavam as palavras: "Continue com fome, continue bobo". Foi a mensagem de despedida deles. Continue com fome. Continue bobo. E eu sempre desejei isso para mim mesmo. E agora, quando vocês se formam e começam de novo, eu desejo isso para vocês. Continuem com fome. Continuem bobos.
Obrigado.

Por Steve Jobs, o criador da Apple, na Stanford em 2006
Assista o vídeo Parte 1 (legendado) http://www.youtube.com/watch?v=yplX3pYWlPo

Parte 2 (legendado) http://www.youtube.com/watch?v=ksoo-G_YB2o

A arte do perdão - Livre-se da dor e amargura dos ressentimentos

2009-03-13T05:43:00.000-07:00

O pai que nunca elogiava, mas estava sempre pronto a criticar; o chefe injusto que nos entregou a carta de despedimento; o cônjuge que era infiel. Eis as pessoas que nos magoaram de tal forma que podemos levar anos a recuperar, se é que alguma vez o conseguiremos. Estamos ressentidos. Dizemos-lhes as piores coisas que conseguimos (ou pensamos naquilo que gostaríamos de ter dito). Queremos vingança.
Mas, na realidade, a melhor forma de nos sentirmos satisfeitos é o oposto da vingança: dizer «perdoo-te» poderá ser a atitude mais nobre que alguma vez tomaremos. Perdoar não significa ceder; significa esquecer. Quando perdoamos, deixamos de estar emocionalmente agrilhoados à pessoa que nos fez mal.
Uma sobrevivente de maus tratos na infância diz: «O perdão liberta-nos do pesadelo de outra pessoa, permitindo-nos viver em estado de graça. » Se perdoar alguém nos faz sentir tão bem, por que será que tanta gente arrasta consigo tanto ressentimento? Uma explicação poderá ser a compensação pelo sentimento de impotência que sentimos quando alguém nos magoou. As pessoas poderão sentir-se mais poderosas quando cheias de raiva. Mas o perdão incute uma sensação de poder muito maior. Quando perdoamos, recuperamos o nosso poder de escolha. Não importa se o outro merece perdão; impor ta que nós merecemos ser livres.
Outra razão por que poderemos recusar o perdão é o medo de parecer que somos fracos ou que capitulamos. Há quem pense que desculpar é o mesmo que dizer que se estava errado e que a razão estava do lado da outra pessoa. Mas perdoar não é libertar a outra, pessoa. É tirarmos o punhal que nos espetaram nas nossas próprias costas. O perdão liberta a ex-mulher que permanece amargurada com o ex-marido, o empregado preterido numa promoção ou o parente que não foi convidado para um casamento.
Em muitos casos, a outra pessoa nem sequer está ciente do nosso descontentamento enquanto nos dilaceramos com a amargura, a pessoa que nos magoou não sente nada. O perdão é bom tanto para o corpo como para a alma. O passado fere-nos de cada vez que o revivemos e isso prejudica-nos a saúde. Está provado que o simples recordar do incidente que nos magoou é prejudicial para o coração. E os sentimentos negativos que provocam stress também são geralmente apontados como responsáveis pela tensão alta, pelas doenças coronárias e pela maior susceptibilidade de contrair outras doenças.
Apesar de as dores mais terríveis poderem ser infligi das em apenas alguns minutos, perdoarem o culpado pode demorar bastante mais tempo. Ao princípio, experimentamos sentimentos negativos como a raiva, a tristeza e a vergonha. Depois, tentamos compreender o que se passou ou ter em conta as circunstâncias atenuantes.
Por fim, aprendemos a ver a pessoa que nos magoou com outros olhos. Numa perspectiva mais ampla, a pessoa que nos fez sofrer aparece-nos como alguém que estava fora de mim, fraca, doente ou inconsciente do mal que fazia. Alguns de nós poderemos nunca atingir o estádio final do perdão. Aqueles que sofreram traumas de infância devidos a pessoas de quem gostavam e em quem confiavam poderão achar este processo particularmente difícil. No entanto, até um perdão parcial poderá ser benéfico. Pretende-se aprender a perdoar, mas não sabe como começar, siga estas sugestões:

Faça a experiência com os ressentimentos menores.
O perdão daquelas coisas menores (o empregado que nos prejudica no troco ou o condutor que nos bloqueia o caminho) prepara-nos para a tarefa mais difícil de perdoar as ofensas graves.

Liberte-se dos maus sentimentos.
Confidencie a sua raiva ou desilusão a um amigo ou conselheiro próximo. Conseguirá assim sentir a fortalecedora experiência de ser ouvido. Poderá descarregar aquilo que sente sem o perigo de dizer ou fazer algo de que se arrependerá mais tarde. As estratégias de libertação da agressividade, como esmurrar uma almofada, ajudam. Se estiver mais triste que zangado, escreva um diário. Mas evite atitudes negativas de raiva, como conduções descuidadas, bater de portas ou partir objetos.

Escreva uma carta à pessoa que o magoou.
Exponha a verdade daquilo que aconteceu de acordo com a sua perspectiva, sem acusar nem julgar. Utilize frases na primeira pessoa do singular: «Creio que ... », «Não compreendo ... », etc. Descreva o impacte que o comportamento da outra pessoa teve sobre si e exprima o seu desejo de ouvir o que ele ou ela sentem acerca do sucedido, para que a questão se resolva. Deverá enviá-la pelo correio? Se puder, faça-o. Mas se a pessoa que lhe causou sofrimento estiver morta ou incapacitada de ouvir aquilo que tem para dizer-lhe, alguns conselheiros aconselham a queimar a carta, uma forma simbólica de deixar que a sua raiva se desvaneça em fumo.
Não veja o confronto como necessário.
Em casos de incesto, tentativa de violação ou outros atos criminosos, as vítimas podem evitar perdoar ao agressor porque temem confrontá-lo. E não é realmente necessário enfrentá-lo. O perdão poderá dar-se sem influência ou conhecimento alheios. As pessoas que perdoamos podem nunca compreender que nos fizeram mal, ou nunca saber que as perdoamos. Podem ser alcoólicos que não compreendem aquilo que tentamos dizer. Podem negar tudo. O que importa é que nos libertemos da nossa raiva.

Ouça com empatia.
Se chegar a confrontar-se com o seu agressor, ouça em silêncio, repetindo depois aquilo que acaba de ouvir. Ao fazê-lo, começará a ver o seu comportamento de outra forma, tornando-se mais tolerante, o que poderá levar ao perdão.

Medite ou reze.
«Errar é humano, perdoar é divino», escreveu o poeta Alexander Pope. «Vire-se para a sua espiritual idade ou fé», sugere Maureen Burns. «Perdoar poderá exigir mais do que temos para dar só por nós.»

Não pense que perdoar é esquecer.
Porque não é. Não conseguimos esquecer os traumas, nem deveríamos fazê-lo. Essas experiências ajudam-nos a não sermos vítimas novamente e a não ferirmos os outros.

Olhe para o futuro.
Ao fazê-lo, poderá beneficiar da perspectiva que o tempo lhe proporciona, sem ter de esperar anos para conseguir alcançá-la. Veja o caso de duas irmãs que se zangaram numa discussão sobre quem cuidaria da sua mãe doente. A que vivia mais perto da mãe não gostava de ter de cuidar dela todos os dias, enquanto a que vivia mais longe se limitava a enviar cheques. Por fim, a irmã que se zangara perguntou-se o que pretendia para o futuro.
«A resposta foi: «Quero ter uma boa relação com a minha irmã», diz ela. «A única forma de atingir esse objetivo era ultrapassar a minha raiva e perdoar-lhe.» Hoje, conseguem falar da mãe sem trocar palavras duras, e a irmã que vive mais longe se revela mais disposta a telefonar aos médicos e a participar na tomada de decisões. O perdão leva à paz interior. Depois de termos perdoado, rimo-nos mais, temos sentimentos mais profundos, sentimo-nos mais ligados aos outros. E os bons sentimentos que geramos prepararão o caminho para uma cura dos traumas ainda mais completa.

Fonte: Stressnet

A publicidade está invadindo os blogs

2009-02-19T07:30:00.000-08:00

Vários blogueiros aceitam pagamento para elogiar produtos. Isso pode abalar sua credibilidade?

Renata Leal

"RECONHECIMENTO O estudante Caio Novaes, do Brogui, em um prédio da Avenida Paulista. Ele diz que a publicidade é a prova de que os blogs são bons"

As minhas férias acabaram, mas ainda tem uma galera curtindo o sol (ou não) nas imensas praias do Brasil, imagina o quanto de história essa galera tem para contar, a Skol está com uma promoção que tem tudo a ver com essas histórias de verão, fui convidado por eles para conhecer a promoção e postar aqui no Brogui.” Quem está acostumado a ler blogs certamente já deparou com posts como esse, escrito pelo estudante de publicidade Caio Novaes, de 24 anos, autor do Brogui, um blog de variedades. Propagandas assim, que recomendam ou apenas mencionam um produto ou uma marca, se misturam aos posts comuns na área de conteúdo dos blogs.

Era previsível. Se os blogs se tornaram tão populares e influentes, quanto tempo levaria até que as agências de publicidade percebessem seu poder de comunicação? O mesmo vem acontecendo com as comunidades em redes sociais, como Orkut e Facebook, e os fóruns de discussão. Essa tendência é ao mesmo tempo um estímulo e uma ameaça aos blogs. É um estímulo porque a publicidade ajuda os blogueiros a se financiar. E, portanto, investir em seus blogs para torná-los melhores. Mas é também uma ameaça. Os blogs carregam uma aura de mídia alternativa, independente, revolucionária. E os posts pagos podem levar os internautas a duvidar da veracidade das opiniões dos blogueiros – que é, na maioria das vezes, seu maior capital. Os blogueiros percebem o problema. Tanto que têm buscado fórmulas para contorná-lo. O modelo mais comum é colocar uma tag (etiqueta que define a categoria do post), para mostrar que aquele texto é um “publieditorial”. É uma solução incipiente. A maioria dos internautas não percebe ou não entende a distinção entre os posts pagos e os não pagos. Essa confusão provocou uma reação hostil de muitos blogueiros, além de polêmica e discussões inflamadas na internet sobre “blogs vendidos”.

Não chega a tanto. Em geral, um publieditorial num blog grande custa cerca de R$ 500. Blogs menores topam fazer posts por R$ 100. Alguns blogs fecham pacotes de anúncios. Há pelo menos um registro de um blog que já recebeu R$ 8 mil por um post pago. A agência Riot, uma das pioneiras no serviço, oferece às empresas anunciantes um portfólio de mídia digital que inclui 500 blogs, 2.500 comunidades no Orkut e cerca de mil fóruns de discussão. “Alguns blogueiros e participantes de mídias sociais são naturalmente formadores de opinião. Eles influenciam as pessoas que os leem a replicar o assunto em suas próprias páginas”, afirma Wagner Fontoura, estrategista de mídias sociais da Riot.

Os blogueiros que aceitam pagamento para publicar uma ação de marketing afirmam que os publieditoriais funcionam da mesma forma que as ações de merchandising de alguns programas de TV e das novelas, quando um apresentador ou um ator recomendam um produto. “Vejo as ações em blogs e redes sociais como um processo normal e até mesmo previsível, em se tratando de uma ferramenta como são os blogs, com um potencial tão grande de influência e venda de um produto”, diz o blogueiro Caio Novaes, autor do post sobre a Skol. Ele publicou seu primeiro post pago em 2007, quatro anos depois de iniciar seu blog. “Os publieditoriais são um reconhecimento por um trabalho benfeito.”
O contato com os blogueiros que aceitam anúncios é feito pelas agências. “Elas mandam um briefing dizendo o que é preciso falar e eu escrevo da forma como me comunico com meus leitores”, diz Raphael Mendes, do Bobagento, um blog de variedades. Para uma campanha da Axe que envolvia divulgar um vídeo, mudar temporariamente o layout do blog e ter um personagem num jogo virtual, Mendes recebeu R$ 4 mil. Ele afirma que, se o anúncio é de algo de que ele gosta ou conhece, faz um post personalizado e dá sua opinião. Caso contrário, apenas divulga o que foi pedido. Para informar ao público, coloca todos os anúncios na categoria publieditorial. “Quem fala que post pago é ruim está fora do mercado. Se tivesse audiência e fosse procurado por uma agência, faria com certeza”, afirma Mendes. “Não acho que eu venda a minha opinião. Eu faço a divulgação de produtos ou eventos.” Tanto Mendes quanto Novaes enviam regularmente às agências documentos s com informações de audiência de seus blogs e os preços cobrados pelos anúncios. Fonte: Època Fev. 2009

50 Motivos para expor em Feiras (com ou sem crise)

2009-01-30T04:11:00.000-08:00

Conhecer estes motivos e usá-los como argumento é ainda ,mais importante em tempos de crise financeira internacional, quando as empresas adotam como principal estratégia de sobrevivência o corte de investimentos.

Certamente, quem expõe regularmente sabe que não faltam motivos para participar de feiras. Seja para realizar vendas diretas ou indiretamente ou reforçar a imagem institucional da empresa, as feiras são uma estratégia obrigatória para todas as organizações interressa das em ampliar seus negócios e atualizar-se com as últimas tendências de mercado. O Consultor Barry Siskind já chegou a listar 100 motivos que atendem aos objetivos corporativos e departamentos da empresa, além dos objetivos individuais, ou seja, de busca de oportunidades de crescimento pessoal dos funcionários(leia quadro). Mas é claro que ter sucesso numa exposição, é preciso escolher um ou, no máximo, dois motivos para cada feira, porque o exagero pode resultar em fracasso. Como parte desta edição especial sobre os 50 anos das feiras de negócios no Brasil, "Feira & Cia" selecionou 50 motivo, com base nos argumentos apresentados pelos especialistas que tem frequentado as páginas da revista nos últimos anos. Eles são mais do que suficientes para justificar a participação nesse tipo de evento e adquirirem uma importância ainda maior em tempos de crise financeira internacional, quando as organizações adotam como principal estratégia de sobrevivência o corte de investimentos. Nessa hora, é bom ter em mente os motivos para contra argumentar de forma fundamentada e garantir a continuidade da participação nos principais eventos. Além disso, conhecer os motivos também tem um sentidoprático. Segundo a consultora internacional "Susan Friedman", os motivos pelos quais uma empresa expõe em eventos são a essência de toda a participação na feira. "Saber o que você deseja conquistar no evento vai ajudá-lo a planejar todos os aspectos: tema tipo e design do estande, material gráfico, produtos à mostra, brindes informativos etc."

NOSSO 50 MOTIVOS

1) Vender produtos e serviços;

2) Demonstrar novos produtos e serviços ou novos usos para produtos e serviços que os clientes e o mercado já conhecem;

3) Encontrar-se pessaolmente com os compradores ou conhecer compradores que geralmente não estão acessíveisao pessoal de vendas;

4) Dar ao cliente a oportunidade de se encontrar com especialistas, ou seja, profissionais que têm o domínio técnico dos produtos e serviços e que, normalmente, não participam diretamente do processo de vendas;

5) Encontrar os tomadores de decisões;

6) Compreender o processo decisório de seus prospects;

7) Comparar-se aos concorrentes e obter informações sobre eles;

8)Resolver problemas pois as feiras sáo uma oportunidade de encontrá-los ou suas reclamações, atendendo-as pessoalmente e de forma especial no estande;

9) Obter feedback sobre novos produtos ou serviços;

10) Realizar pesquisa de mercado, aproveitando os visitantes da feira que são seu público alvo;

11)Criar um Database de clientes;

12) Desenvolver novos fornecedors;

13) Encontrar e desenvolver revendedores e representatantes;

14) Criar leads para revendedores e representantes;

15) Reforçar a imagem da empresa ou estbelecer uma nova imagem;

16) Aumentar a consciência da marca;

17) Destacar novos produtos;

18) Apresentar altos executivos da empresa à mídia;

19) Reforçar os planos de marketing e determinar a eficácia de campanhas promocionais e de marketing;

20) Aproveitara oportunidade para interagir com equipes de vendas e realizar reuniões com elas;

21) Reposicionar a empresa em um mercado;

22) Conhecer as novas tendências do setor;

23) Interagir com profissionais do setor;

23) Interagir com profissionais do setor e colegas;

24) Estabelecer relações comerciais com compradores internacionais;

25) Criar oportunidades de retorno elevado do investimento;

26) Descobrir oportunidades de transferência tecnológica;

27) Encontrar novas oportunidades de negócios;

28) Buscar oportunidades de parcerias diferenciadas;

29) Organizar eventos especiais de hospitalidade no setor;

30) Apresentar especialistas da empresa em seminários e workshop;

31) Entreter clientes especiais, oferecendo um tratamento diferenciado no estande;

32) Oferecer aos funcionários que trabalham nos “bastidores” uma chance de conhecer os clientes;

33) Efetuar venda no ato;

34) Abrir caminho para futuros contatos focados em vendas:

35) Fortalecer o estado de ânimo do pessoal de vendas;

36)Faze demonstração ao vivo dos produtos;

37) Demonstrar equipamentos que não portáteis;

38)Aproximar a alta administração dos clientes;

39) Encurtar o ciclo de compras;

40) Treinar funcionários;

41) Criar empolgação em torno de novos produtos e serviços;

42) Aumentar a interatividade da empresa;

13) Superar publicidade desfavorável:

44) Fortalecer mercado de divulgação boca a boca;

45)Encontrar-se com o porta voz do setor;

46)Explicar os efeitos de mudanças corporativas;

47) Participar de sessões educativas, que acontecem paralelamente à exposição;

48) Divulgar ligações da empresa com grupos da comunidade, ou do setor;

Introduzir novas iniciativas de responsabilidade social;

50) Dar suporte as iniciativas existentes de responsabilidade social.

Objetivos individuais
Além dos objetivos e departamentais, Siskind também lista razões individuais que despertam o interesse dos profissionais para as feiras.
1) Descobrir as tendências do setor.
2) Estabelecer uma rede e contatos profissionais.
3) Conhecer os concorrentes e novas tecnologias.
4) Desenvolver novas habilidades interpessoais.
5) Participar de eventos do setor.
6) Desenvolver o companherismo entre equipes e departamentos.
7) Aprender mais sobre o âmbito da atuação.
8) Conversar com os clientes.
9) Conhecer os executivos da organização.

Fonte: Revista Feira & Cia (Nº 84)

O gesto de empreender - Milton Mira Assumpção Filho

2009-01-09T05:31:00.000-08:00

No contexto da globalização, é muito natural e até mesmo inevitável o ingresso crescente de capitais estrangeiros, num processo amplo, geral e irrestrito de fusões/aquisições de empresas nacionais.

Assiste-se a esse fenômeno, que muitos consideram negativo, em todos os setores de atividades. Antes de lamentar a transferência do controle de empresas brasileiras a grupos multinacionais, é necessário analisar a questão com mais cuidado, verificando também os aspectos positivos dessas transações.

O Brasil não é a única nação, incluindo-se os países ricos, cujas empresas são adquiridas por companhias de padrão e atuação mundiais.

A internacionalização das empresas e o caráter cosmopolita das corporações é uma das principais marcas da nova ordem econômica mundial. Além disso, o capital investido na compra de uma empresa não é especulativo, é produtivo, estando diretamente ligado à criação de empregos, desenvolvimento e aporte de tecnologia e abertura de mercados.

Assim, não há nada condenável na atitude de quem compra e de quem vende uma empresa. O que não se pode, como às vezes parece transparecer no inconsciente coletivo, é permitir que esse fenômeno da globalização massacre a auto-estima do brasileiro.

As empresas multinacionais nem sempre são mais eficientes do que as que adquirem e nem conhecem tanto o seu mercado.

Caso contrário, em vez de comprá-las, entrariam no País e se tornariam poderosos concorrentes. Quando adquirem uma empresa nacional, esses grandes grupos, na verdade, estão tornando expresso o seu imenso respeito à companhia.
Por outro lado, não se deve prejulgar, como ocorre invariavelmente, que os empresários que vendem o seu negócio almejem simplesmente uma apreciável fortuna em dólares, para se entregar a uma justa aposentadoria. Muitos — a despeito da absoluta lisura e ética da opção de se aposentar, vivendo do resultado da venda de uma empresa de sucesso, construída com seu talento e persistência — empreendem novamente, reinvestindo os recursos na abertura e desenvolvimento de um novo negócio.

O empresariado brasileiro deve valorizar e cultivar a auto-estima, lembrando que teve competência para atravessar, com sucesso, períodos muito adversos da história econômica recente. Isto equivale a entender com mais clareza e menos preconceito que o capital estrangeiro descobriu definitivamente o Brasil e estará, cada vez mais, procurando, aqui, oportunidades de negócios e investimentos.

Depois da China, somos o segundo país emergente que mais recebe capital produtivo internacional. Sucumbir a esse processo, jamais, pois o empresário nacional, com competência, criatividade e coragem, pode continuar empreendendo, mesmo após a venda de uma empresa.

O gesto de empreender é sempre muito positivo, pois o investimento produtivo cria empregos, aumenta a arrecadação de tributos, agrega valor à economia e estabelece novos conhecimentos e aporte de know how e tecnologia. Tudo isso é potencializado quando o risco do investimento é menor.

E é menor o risco de investimentos realizados a partir de recursos que ingressaram no País por meio da venda de uma empresa, pois isso não tem vínculo com dívidas externas em dólar. Tampouco o novo empreendimento é financiado com todo o ônus dos créditos internos, que pagam os juros mais altos do mundo. Existem numerosos empresários que não vêem a empresa somente como meio de satisfação de seus objetivos materiais, mas também como instrumento de realização pessoal e humana.

A esse tipo de pessoa não interessa market share, destruição dos concorrentes e espoliação pelo lucro. Trata-se de gente que, por valores pessoais, conceitos éticos e visão humanística, quer ver o seu mercado mais forte, o consumidor atendido e os brasileiros que ainda subsistem abaixo da linha da miséria incluídos nos benefícios da economia. Por isso, está sempre disposta ao gesto de empreender, independentemente de, um dia, ter vendido uma empresa construída com muito trabalho

Cont. O Negócio do Luxo no Brasil

2008-12-29T10:15:00.000-08:00

cont.

"O segmento do luxo tem demonstrado um crescimento contínuo, o que reflete o processo de amadurecimento do mercado nacional. Hoje, o luxo está presente não só em São Paulo e no Rio de Janeiro, expandiu-se para o Nordeste, Norte, interior paulista, entre outras regiões. E está presente tanto em pequenos serviços do dia-a-dia, quanto na aviação executiva, na comunicação, hotelaria classe A", justificou Ferreirinha em entrevista concedida à Gazeta Mercantil, no qual também é colunista.

Um dos temas discutidos pelos conferencistas, segundo o jornal foi o da democratização do luxo ao redor do mundo. Talvez, para alguns românticos do assunto, a declaração dada por Carlos Ferreirinha à reportagem possa parecer chocante: "Hoje a regra básica é o faturamento. As grandes marcas, e não falo somente de da moda, estão procurando táticas para vender cada vez mais, abrir cada vez mais pontos-de-venda, e conquistar mais clientes. Realizam estas práticas sem, no entanto, deixar de lado o caráter de raridade de seus produtos", afirmou.

Contudo, ele também deixou claro em sua entrevista à Gazeta Mercantil que se há uma democratização de artigos de luxo hoje, isso não significa popularização: "As grandes marcas do setor não estão baixando os preços, estão aumentando seu poder de penetração no mercado, perpetuando, de forma rigorosa, seus princípios, entre eles, o uso de matéria-prima de primeira linha, o caráter de raridade. Cada grife deixa claro no mercado global seus valores imateriais construídos ao longo de muitos anos, sua história", pontuou.

As lojas estão sumindo
Com tanto vento soprando a favor do mercado de produtos Premium, a pergunta que vem à mente de qualquer profissional que atua no setor de perfumarias no Brasil é: "– Por que o mercado de distribuição seletiva não vai para frente por aqui?"

A constatação se baseia em fatos bastante concretos e, de certa forma, paradoxais. Isso porque, apesar de os dados de importação anuais divulgados pela Secretaria do Comércio Exterior (SECEX) do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior apontar um aumento substancial em dólares FOB do total importado dos produtos de perfumaria, cosméticos e higiene pessoal em 2007 em relação a 2006 – o salto foi de US$ 177 milhões para mais de US$ 225,5 milhões (portanto, não totalmente explicáveis pela alta do real frente ao dólar que se observou no ano passado e em boa parte desse ano) –, o que se assiste, na prática, é a uma redução drástica não só do faturamento, como do número de perfumarias seletivas existentes no Brasil.

"Há poucos anos, éramos 800 lojas ao longo de todo o País. Hoje, somos pouco mais de 200 e diminuindo", alerta Antônio Mauro Neto, presidente da rede Oruam. Para ele, no caso da venda de itens de prestígio por aqui, o que dados como os divulgados pela SECEX atestam não se referem, absolutamente, a uma figura de evolução do mercado: "Na verdade, o que se vê é um mercado que 'incha', e não que cresce. E isso não diz respeito somente às lojas de distribuição seletiva, como foi o meu caso, que de duas lojas pulei para 12, mas, a certa altura, como a conta não fechava, tive que recuar e fechar várias delas, porque percebi que tinha inchado, e não crescido. Esse problema se estende também às importadoras. Hoje, com o encerramento de operações de muitas delas no País, o que se vê é um movimento de concentração a meu ver improdutivo, com os distribuidores remanescentes assumindo as marcas daqueles que pararam de trabalhar com perfumaria e cosméticos importados. Essa prática, nem de longe é uma garantia de crescimento", pondera.

Estratégias e brechas
Com efeito, a queda do número de perfumarias seletivas, principalmente em shoppings –, somada à diminuição da participação das vendas de perfumes e cosméticos nas lojas que sobraram (que, em alguns casos chega a temerários 50%) são emblemáticas de alguma coisa vai muito mal nesse mercado. Mas, infelizmente, estas parecem ser apenas algumas das múltiplas pontas desse verdadeiro iceberg de insucessos.

Uma delas "espeta" diretamente o pescoço das grandes marcas internacionais, que, segundo algumas fontes, descumprem os contratos de exclusividade com seus distribuidores oficiais no Brasil e, na ânsia de vender mais e cumprir suas cotas de comercialização, exportam seus produtos para outros importadores locais. Estes não são, absolutamente, "piratas". Ou seja, importam os produtos legalmente, pagando todos os impostos. Mas, como não se vêem na obrigação de fazer investimentos na criação do conceito da marca em nosso País – incluindo os gastos com as necessárias campanhas publicitárias –, acabam pegando "carona" no trabalho desenvolvido pelos importadores oficiais, que têm tal investimento como obrigação contratual. O resultado disso é que os distribuidores ditos "alternativos", por não ter que pagar tais ônus, consegue vender o mesmo produto (quentíssimo, vale a pena repetir) por preços muito mais atrativos para os lojistas que não relutam em serem seus clientes. Essa prática, segundo as mesmas fontes, é a principal responsável pela "dança das marcas" e pela defecção de muitas importadoras no mercado brasileiro.

Outra acusação bastante recorrente feita às marcas internacionais é de que, na ânsia de cumprir cotas, elas vendem seus produtos, a preços reduzidos, a empresas com instalações geograficamente limítrofes ao País, como é o caso do Paraguai e do Uruguai. Estas os revendem a grandes redes de varejo no Brasil, com preços e condições de pagamento bastante diferenciadas. E as tais redes, por sua vez, conseguem repassar esses itens ao consumidor não só com preços competitivos, como também para pagamento em um grande número de parcelas, algo bastante dificultoso para as perfumarias seletivas convencionais

"Creio que o 'x' da questão é o preço: os produtos são caros e, por isso, restringem bastante o consumo. Com isso, acabam-se 'exportando' consumidores para os free-shops e para as zonas de fronteira, lugares que se tornaram bastante acessíveis à grande parte da população brasileira, e onde a diferença de preço dos perfumes e cosméticos seletivos é muito grande e super atrativa para o consumidor", diz Sun Chul Kim, sócio-proprietário da rede de perfumarias Opaque.

Ainda segundo ele, o Brasil se transformou num mercado de características muito particulares, que, curiosamente remete àquela velha questão do "quem nasceu primeiro: o ovo ou a galinha?". "Nosso País não tem escala porque não tem preço, e não tem preço porque não tem escala. Por essa razão, muitas empresas acabam optando por uma política exclusiva de desenvolvimento de marcas por aqui. Ou seja, como elas sabem que não vão ganhar rios de dinheiro com suas marcas, ficam aqui 'marcando passo', sem grandes lucros, mas também sem grandes prejuízos, talvez esperando por dias melhores. Ou seja, não se importam com o varejo, que sofre muito com isso", afirma Kim.

"A questão do preço é muito séria. As margens das importadoras são muito altas, e elas não estão nem preocupadas com o preço e nem dispostas a abrir mão delas. Enquanto essa política continuar, não vejo a menor possibilidade de esse mercado crescer", alfineta Antônio Mauro, da Oruam.

Para Barbara Kern, diretora de Vendas e Marketing da RR e Passion Perfumes e Cosméticos, entretanto, a angulosa questão do preço passa por meandros que fogem ao controle das importadoras: "No meu entendimento, o mercado ressente-se, principalmente, devido à alta tributação cobrada em toda a cadeia. A distribuição seletiva sofre com essa alta carga de impostos, que incide sobre serviços e produtos. Somente para citar algumas médias de impostos pagos nas categorias, temos os eletrônicos, com 50%, os perfumes, pagando uma faixa entre 50% a 60%, e as bebidas, com 80%. Isso faz com que os preços sejam proibitivos, estimula o contrabando, e impede que empresas e varejistas façam investimentos no desenvolvimento do negocio em longo prazo.

Segundo Barbara, se houvesse uma racionalização do sistema tributário, isso proporcionaria grandes benefícios, tais como a profissionalização do mercado, trazendo investimentos externos, promover o desenvolvimento rápido. "Em menos de três anos o mercado poderia dobrar, e o número de empregos crescerem em 50%", projeta.

União necessária
Independentemente de toda a celeuma causada pelo tema, a falta de maturidade do mercado brasileiro de distribuição seletiva é gritante. Associada a um triste grau de amadorismo na condução dos negócios que ainda persiste e à falta absoluta de um espírito corporativista, ela aparece como principal entrave para o seu crescimento. O simples fato de os principais pólos da cadeia – e importadores e lojistas – viver às turras, trocando acusações, sem conseguir sentar na mesma mesa para definir um plano de contingência para salvar um mercado que, literalmente, agoniza de forma lenta e excruciante, é prova cabal disso.

O grande problema parece ser que o bom senso não predomina nessa história. Nessa equação insana, o fato de uma marca internacional exigir um linear inteiro numa loja para dar a ela o "privilégio" de ter seus produtos ali é tão controverso quanto querer, ingenuamente, que uma importadora ou uma grife mundial deixe de se capitalizar com as vendas a quem quer que seja num mercado que não tem regras. Aliás, não tem, mas poderia tê-las e, mais do que isso, respeitá-las. Até por uma questão de sobrevivência. Daí, sentar na mesma mesa para discutir civilizadamente o presente e o futuro desse mercado, deixando o que passou para trás, não é só uma medida inteligente, como também imprescindível.

É muito estranho e mesmo inadmissível, por exemplo, o fato de uma categoria como a dos lojistas de perfumaria e cosméticos que atuam na distribuição seletiva não terem conseguido até agora se organizar em torno de uma entidade de classe, a fim de encaminhar em grupo suas justas reivindicações a quem quer que seja. Por outro lado, é também estranho e inadmissível o fato de que algumas marcas e importadores resistam visceralmente à aposição nos cartuchos de seus produtos do "Selo de Garantia de Procedência e Qualidade Assegurada" da Associação dos Distribuidores e Importadores de Perfumes, Cosméticos e Similares (ADIPEC), sua legítima entidade de classe. Por que insistem em "torpedear" uma iniciativa tão interessante para todos, incluindo o consumidor?

Como conseguir a racionalização do sistema tributário tão sonhada por Barbara Kern, da RR? Ou o fim da "exportação" de empregos para os free-shops mencionada por Sun Chul Kim, da Opaque? Ou, ainda, a equacionalização da questão das margens dos importadores e dos preços nas lojas, sem a qual, Antônio Mauro Neto, da Oruam, não vê chances de o mercado de distribuição seletiva evoluir?

A resposta mais óbvia é uma só: dialogando e criando um sistema mútuo para a defesa do mercado da distribuição seletiva no Brasil. De qualquer forma, parece oportuno parafrasear uma observação também deixada por Carlos Ferreirinha, da MCF Consultoria e Conhecimento aos players do mercado de luxo, na reportagem sobre a AtuaLuxo na Gazeta Mercantil, sobre a necessidade de as empresas reforçarem sua comunicação, educarem o público consumidor e profissionalizarem sua gestão. Na verdade, no texto ele sublinha a importância dessa prática para as marcas ou empresas já inseridas no mercado com planos de expansão. Mas, esses inteligentes conselhos também parecem cair como uma luva para toda a cadeia da distribuição seletiva no Brasil.

Manual contra a pirataria
"A sociedade hoje, seja no Brasil ou em qualquer lugar do mundo, vive num ambiente de mutações rápidas e profundas, em vários aspectos. Uma das conseqüências dessas mutações se espelha na alteração ou na negligência de valores morais, os quais são percebidos nas mais diversas formas de comportamento humano. Entre essas, uma que vem crescendo assustadoramente é o consumo e aceitação de produtos piratas, descaminhados e/ou contrabandeados."

Com esse parágrafo, Manoel Manta, presidente executivo da Associação dos Distribuidores e Importadores de Perfumes, Cosméticos e Similares (ADIPEC), inicia a apresentação da cartilha denominada "Aprendendo para Ensinar sobre Pirataria", uma obra com conceitos essenciais sobre a pirataria e outros atos ilícitos a ela relacionados. "A partir desses conceitos, acreditamos que os lojistas e, principalmente, os consumidores dos nossos produtos estarão mais informados sobre os malefícios e as conseqüências desses atos", assevera Manta.

Assim, a cartilha, que já está sendo distribuída pela entidade aos mencionados públicos, começa explicando o termo "pirataria", as diferenças entre eles e os produtos falsificados e de que forma são vendidos, quais são os riscos para os lojistas e consumidores com a venda e o uso de produtos piratas e, entre outros tópicos o que é o "Selo de Garantia de Procedência e de Qualidade Assegurada" da ADIPEC, criado com o objetivo de dificultar as práticas das atividades ilícitas no setor de perfumaria e cosméticos importados.

Matéria publicada na edição 104 de Atualidade Cosmética. Clique aqui http://www.readoz.com/publication/read?i=1003604 para ler a edição digital da revista.

O Licenciamento como uma eficaz ferramenta de Marketing

2008-12-27T20:07:00.000-08:00

Licenciar um personagem ou uma marca é aliá-lo a um produto ou campanha promocional ou de vendas, desde que estabelecidas certas condições contratuais.

Áreas de Licenciamento

1. Moda (Versace, Hugo Boss, Armani, Ralph Lauren, Levi’s, Alexandre Herchcovitch)
2. Marcas Corporativas (Coca-Cola, Microsoft, IBM, McDonald’s, Disney, Sony, Kodak, General Motors, MasterCard, Harley-Davidson)
3. Esportes (Ligas Esportivas: NFL, NBA, MLB-Major League Baseball / Times de Futebol: Manchester United, Coríntians, Palmeiras)
4. Personalidades e/ou Celebridades (do esporte-Michael Jordan, Pelé, Ronaldinho, Ayrton Senna, do cinema-Charles Chaplin, Marilyn Monroe, da nobreza-Diana, da ciência-Albert Einstein, da TV-Angélica, Eliana, Gugu, Xuxa, Hebe Camargo, Ana Maria Braga, da música-Sandy e Júnior, KLB)
5. Personagens
a) de Cartuns - criados em desenhos animados e em filmes dos estúdios, Disney, Warner, Fox, Universal, Dreamworks, e produtoras para TV, como Nickelodeon, Viacom
b) de Comics-criados em livros, revistas e tiras de jornais, como Snoopy, Garfield, Super-Homem, Batman, Homem Aranha, Turma da Mônica

6. Universitário- universidades como Arizona, Cambridge, Columbia, Harvard, Michigan
7. Outros:
a) Terceiro Setor ou Causas Célebres: Combate ao Câncer, Greenpeace, Unicef
b) Eventos e Shows Musicais: Jogos Olímpicos, Copa do Mundo, O Fantasma da Ópera
c) Lugares: Universal Studios, Walt Disney Word, Aspen, I Love New York
d) Arte: obras de Picasso, Van Gogh, Di Cavalcanti, Portinari, Brecheret
e) Barbie: a boneca brinquedo, fenômeno dos anos 70, que foge aos padrões normais da propriedade licenciável, produto do maior fabricante de brinquedos do mundo, a Mattel, que acreditou que através de patrocínio da programação infantil para TV, de maciça campanha publicitária, de merchandising e promoção no PDV, poderia desenvolver seus próprios personagens para licenciamento em outras linhas de produtos.

O LICENCIAMENTO ATRAVÉS DOS TEMPOS
O Licensing ou Licenciamento já existe na Europa e nos Estados Unidos há mais de um século.

No Brasil, iniciou-se na década de 40, quando da visita de Walt Disney que aqui criou o Zé Carioca. Este personagem, Mickey e Pato Donald começaram a aparecer em tiras de jornais, revistas de quadrinhos e filmes. Ao mesmo tempo, a Continental entrou com o disco Branca de Neve e os Sete Anões. Esses personagens começaram a animar festinhas de aniversário, estampar camisetas e dar vida a novos tipos de chocolate. O controle dessas atividades de licenciamento era feito diretamente de Nova York por um advogado contratado pela Disney.

A partir de 1962, foram estabelecidos escritórios de representação da Disney e da Hanna Barbera. Nessa mesma época, a Disney, através da primeira agência de licenciamento, denominada Redibra, profissionalizou efetivamente o licenciamento no Brasil sob a direção do Sr. Elcan Diesendruck, que por mais de trinta anos liderou o mercado.

Jovens cantores de música popular brasileira deram origem ao licenciamento da Jovem Guarda, Calhambeque e Roberto Carlos & His Gang, os quais foram os precursores do licenciamento de uma propriedade brasileira.

Nos primórdios da televisão, a série “ O Sítio do Pica-pau Amarelo”, baseada na obra de Monteiro Lobato, foi exemplo de licenciamento brasileiro bem-sucedido.

Em 1964, o desenhista Mauricio de Sousa iniciou com o Elefante Jotalhão o licenciamento de seus personagens, criando mais tarde a Turma da Mônica e outros personagens.

Assim, o licenciamento chegou ao Brasil para crescer como uma eficaz ferramenta de marketing. Não adianta apenas investir em treinamento, pesquisa, propaganda, qualidade e segurança do produto. Muitas vezes se faz necessário algo mais para motivar o consumidor a comprar.

Os personagens têm o enorme poder de agregar uma incrível capacidade de vendas aos produtos. Isso acontece porque cerca de 40% das compras de produtos licenciados são determinados pelas crianças da família, de forma direta ou indireta.

A EVOLUÇÃO DO LICENCIAMENTO NO BRASIL COMPARADO COM OS ESTADOS UNIDOS
Muito embora a evolução do licenciamento no Brasil não tenha ocorrido com a mesma velocidade e volume que nos Estados Unidos, tivemos grande progresso nesse setor.

Só para se ter uma idéia, as estatísticas norte-americanas mostram que, no ano passado, a geração de faturamento sobre produtos licenciados no mundo inteiro foi de 111 bilhões de dólares. Grande parte dessa soma provém dos Estados Unidos. Sua tendência é crescer a uma taxa anual de 4 a 5%.
No Brasil, o faturamento foi de pouco mais de um bilhão de dólares em 2004 para uma população de 180 milhões. O crescimento das vendas de produtos licenciados ao varejo desde 1972 tem sido da ordem de 8 a 9%, taxa essa que deve se manter nos próximos anos.

Se compararmos o faturamento norte-americano em um universo de 298 milhões de habitantes com o brasileiro, concluímos que ainda temos um vasto campo para crescimento, pois em 2004 os Estados Unidos faturaram 94 bilhões de dólares.

Nas últimas duas décadas, os fabricantes brasileiros se vêm conscientizando da força do licenciamento, e, em conseqüência, se verificou o aparecimento de mais de trinta novas agências que licenciam quase todos os produtos que se destinam às crianças, adolescentes e adultos, ou seja, tudo o que vestimos, calçamos, comemos, bebemos, tudo com que estudamos, brincamos, nos divertimos e usamos em nossa higiene pessoal.

O MECANISMO DO LICENCIAMENTO, A ESCOLHA DOS PARCEIROS E O ESTABELECIMENTO DE GARANTIAS MÍNIMAS

Para licenciar um personagem ou marca, ou seja, para ter o direito de uso de sua imagem em um produto, o fabricante deve, em primeiro lugar, identificar esse personagem com sua linha de produtos e com a filosofia de sua empresa, pois somente assim essa propriedade agregará valor às vendas desses artigos.

O fabricante deverá ter uma boa distribuição para que seus produtos atinjam os variados mercados-alvo, bem como deverá ter um bom plano de marketing para divulgar seus produtos.

O agente de licenciamento o ajudará nessas etapas, oferecendo-lhe personagens que se encaixem em sua(s) linha(s). Para isso, esse agente deverá saber quais artigos receberão as imagens do personagem, sua produção e sua estimativa mensal ou anual de vendas para esses artigos.

Somente após conhecer esses dados é que será calculado o valor da garantia mínima-GM (em dólares para personagens estrangeiros ou em reais para personagens brasileiros), além do valor dos respectivos royalties (para cada segmento de mercado, há patamares variáveis), do prazo do contrato e da forma de pagamento do adiantamento dessa garantia mínima.

Ser-lhe-á feita uma proposta, que será negociada preliminarmente entre sua empresa e o agente. Aprovada pelas partes, ela será enviada ao detentor dessa propriedade para aprovação, contendo informações detalhadas sobre sua empresa, tais como suas referências, clientes, vendas, canais de distribuição, plano de marketing, descrição dos produtos a serem licenciados, datas de comercialização e distribuição, projeção anual de vendas, cópia de contrato social e alterações, etc.

O contrato de licenciamento é elaborado pelo titular da licença com descrição pormenorizada das obrigações de ambas as partes e explicitação de inúmeros outros pontos, como concessão da licença, território licenciado e canais de distribuição, período licenciado, pagamento, contabilidade, amostras, direitos autorais, casos de rescisão, fabricação dos produtos, etc.

Na assinatura do contrato pelas partes envolvidas, é feito o pagamento do adiantamento da GM, na forma combinada.

É então fornecido ao agora já licenciado o guia de estilo com todas as indicações de como usar a imagem do(s) personagem(ns) nos produtos.
No desenvolvimento dos produtos, os desenhos e amostras serão submetidos ao titular da propriedade para aprovação, após o que os artigos serão comercializados.

Relatórios mensais de vendas para pagamento dos direitos autorais sobre tais vendas serão fornecidos ao agente e ao detentor da licença.

O agente acompanha todas essas fases e ajuda seu cliente, com ele estabelecendo desde o início da negociação uma forte parceria, pois é do interesse precípuo do agente que o licenciado tenha sucesso em seu empreendimento, para que tal parceria continue por muito tempo e com benefícios para as partes envolvidas.

Recomenda-se às empresas candidatas ao licenciamento procurar personagens de desenho animado ou heróis, com forte apelo emocional, com grande audiência e cujas imagens estejam inseridas no inconsciente coletivo de adultos e crianças, para tornar os produtos reconhecidos e mais atrativos, atrelando suas imagens aos produtos.

O principal enfoque do licenciamento é o mercado infanto-juvenil, que compreende, basicamente, a faixa de 0 a 12 anos, suscetível a personagens de histórias em quadrinhos e desenhos animados.

Dentre esses personagens, distinguimos os clássicos e os sazonais. Os sazonais são os que aparecem, geram muito dinheiro e desaparecem, são substituídos imediatamente por outros. Os clássicos são os que permanecem por mais de dez anos e se perpetuam de uma geração para outra.

Pesquisas mostraram que um produto com imagem de um personagem, com preço de 15 a 20% superior ao mesmo produto sem a decoração, vende de 30 a 40% a mais.

O licenciamento não faz milagres, mas sem dúvida é uma grande alavanca propulsora das vendas.
Serviço: ABRAL - Associação Brasileira de LicenciamentoRua Dr. Carlos Norberto de Souza Aranha, 805 - Alto de Pinheiros CEP 05450-011 - São Paulo - SP - Tel: 55 11 3021-7616

( Fabíola Ferracini ) - http://www.abral.org.br/

Entrevista concedida pelo Diretor Comercial da Divisão Cosmética Ativa da L´Oréal Brasil, Délio W. Oliveira.

2008-12-07T06:30:00.000-08:00

Em Junho de 2000, a L’Oréal Brasil trouxe para o país a marca La Roche-Posay, inaugurando a Divisão Cosmética Ativa, a fim de disponibilizar para o mercado brasileiro produtos dermocosméticos – ou seja, produtos que associam a eficácia dos medicamentos à textura dos cosméticos.
A Divisão Cosmética Ativa engloba as marcas de dermocosméticos La Roche-Posay e Vichy (marca líder nas farmácias européias), sendo que, em breve, incluirá ao seu portfolio a marca de nutriconcentrados de beleza INNÉOV. O objetivo da empresa foi trazer para o Brasil marcas que atendessem às necessidades da dermatologia, como a eficácia comprovada por estudos clínicos, com apresentações e texturas adequadas para a pele dos brasileiros.

(1) A L´Oréal criou a Divisão Cosmética Ativa para atender a qual necessidade de mercado?
Nosso objetivo foi trazer para o país marcas que atendessem às necessidades da dermatologia brasileira, como a Eficácia Comprovada por estudos clínicos, com apresentações e texturas adequadas para a pele dos brasileiros.

2) Quantos produtos a Divisão Cosmética Ativa produz e comercializa atualmente?
São mais de 64 produtos que atendem quase que exclusivamente a dermatologia brasileira. Entre eles, estão Effaclar (Sabonete, Gel), Toleriane (DN), Hydraphase (XL Legere), Active C Fluide FPS 15, Kerium (Anti-caspa, Neutro), Saliker, Lipikar Surgras, Iso-Urea Creme, Anthelios (W 30, XL 60 creme, 60 fluide, 30 50 ml).

3) Quais produtos são considerados os carros-chefe da empresa?
Dispomos de produtos e franquias líderes em segmentos como a proteção solar (com a franquia Anthelios Hélioblock), tratamento antiidade (com as linhas Active C, Redermic e Substiane) e para peles oleosas e/ou acnéicas Effaclar Sabonete - sendo que este foi desenvolvido exclusivamente para o mercado ético brasileiro.

4) Quais são os futuros lançamentos da empresa?
Nos últimos 5 anos temos lançado, em média, 10 produtos ao ano. E, 2008, não será diferente! Estamos trazendo duas novas marcas que o mercado conhecerá muito em breve - uma delas será INNÉOV, uma joint-venture entre L´Oréal e Nestlé. Esta marca terá uma distribuição exclusiva no canal farma. A outra linha que estamos trazendo será destinada ao público masculino.

5) Quais as principais ações desenvolvidas para estreitar o relacionamento com o canal farma?
Por sermos ainda uma marca jovem no mercado, num primeiro momento estamos priorizando a exibição qualitativa das nossas marcas nas farmácias e drogarias brasileiras, além de investirmos na qualidade do atendimento prestado aos lojistas. Com a marca LRP, estamos em quase todos os distribuidores, com os quais sempre procuramos desenvolver ações e campanhas em nível nacional.

6) Os produtos La Roche-Posay já são encontrados nas grandes farmácias e drogarias de todo o país. A partir de quando eles poderão ser encontrados nas pequenas e médias lojas?
De início, utilizamos essa estratégia. No entanto, acreditamos que, com o amadurecimento não somente da marca mas também da categoria, poderemos trabalhar com as farmácias independentes e com as principais franquias e associações do Brasil. Esta é a nossa grande aposta, pois notamos uma oportunidade interessante para uma parte da nossa linha - refiro-me a 16 produtos que se encontram em categorias muito dinâmicas e a preços competitivos, além de uma qualidade reconhecida pela dermatologia brasileira e mundial.

7) Quando surgiu o interesse em uma parceria com a Febrafar?
Esta categoria demanda um trabalho muito focado, que precisa não somente de boa exposição, mas também de correta informação sobre os produtos – e, ainda, quais produtos se adaptariam melhor para a farmácia, respeitando as devidas potencialidades. Por termos um mercado enorme a ser explorado no Brasil (mais de 56 mil farmácias, segundo o IMS – instituto que audita o mercado farmacêutico mundial), vemos na Febrafar uma excelente oportunidade de acelerarmos este processo, por dois motivos principais: a qualidade que observamos em seus associados e também no trabalho desempenhado pela federação.

8) O que a empresa espera desta parceria?
Identificarmos, rapidamente, os PDV´s mais adequados para que possamos desenvolver a categoria com a máxima eficiência, em prol, é claro, de resultados que atendam ou até mesmo superem as expectativas de todos. Vale ressaltar que, desde o nosso primeiro contato com as redes associadas à Febrafar, em Novembro do ano passado, pudemos ter um panorama que nos conferiu boas perspectivas nesse sentido.

9) A La Roche-Posay possui um responsável para atender exclusivamente o Canal Farma?
Hoje, temos uma pessoa exclusiva para desenvolvermos este canal. Mas, preferimos divulgar nesta entrevista um contato para que as farmácias e drogarias de modo geral possam estabelecer vínculos conosco – o telefone da nossa central é 0800-7011552.

10) Comente algumas ações desenvolvidas para divulgar os produtos da empresa.
Atualmente, temos uma mídia indireta muito forte, através de Revistas de Saúde e Beleza no Brasil. É difícil você abrir uma revista sem que haja algum produto das nossas marcas ou da categoria em si. Nossa idéia é desenvolver Workshops para explanarmos o real potencial da categoria e de nossas marcas em parceria com a Febrafar ou com os distribuidores parceiros, e também divulgarmos nossas ações de canais como o site da Febrafar, Distribuidores e Revistas especializadas no segmento farma. Pretendemos, também, divulgar nossos produtos por meio de encartes e/ou banners das redes associadas à Febrafar, além de desenvolvermos promoções exclusivas para o setor.

Considerações finais
Este é um mercado muito interessante, e que para a obtenção de bons resultados, é fundamental desenvolver bem a categoria. Com isso, o ponto-de-venda, sem dúvida, aumentará o faturamento, o ticket médio e, portanto, fidelizar clientes com alto poder de compra. Costumo dizer que, diariamente, entram potenciais compradores da categoria em sua farmácia, que hoje compram os produtos para cuidados com a pele do canal porta a porta (ex: Avon, Natura, etc). Basta só o lojista saber como expor e convencer este cliente a conhecer a categoria.

Serviço:

La Roche-Posay
Rua São Bento, 08 - 10º andar - Centro - Rio de Janeiro (RJ)
SAC: 0800-7011552
Site: http://www.laroche-posay.com.br/

Continuação do artigo: Como aprender com franquias

2008-12-05T03:02:00.000-08:00

Dos três, o mais atraente para as pequenas e médias empresas é Mais Que Franchising. A obra discute a descoberta segundo a qual mais de 80% das idéias que moveram a economia dos Estados Unidos nos últimos 30 anos vieram da imitação de uns poucos conceitos que davam certo. De acordo com os autores, copiar o que funciona geralmente produz resultados melhores e mais rápidos do que partir do zero. Alguns exemplos de estratégias que foram replicadas ao longo dos anos são a venda direta aos consumidores, as megalojas especializadas em famílias de produtos e a exploração de marcas famosas em produtos que nada têm a ver com sua origem.

Cherto e seus parceiros acreditam no surgimento de uma nova onda de imitações bem-sucedidas. Seguindo essa linha, mais cedo ou mais tarde todos os setores devem adotar alguns princípios básicos do modelo de franquia. Na opinião dos autores, aspectos como padronização de processos, disseminação das melhores práticas e orientação aos parceiros (e não a simples funcionários) são exemplos de processos que foram melhorados durante experiências com esse tipo de negócio. "O modelo de processos de uma franquia pode ser levado para qualquer organização, ampliando seu potencial de geração de resultados", diz o livro.

Outro ensinamento das franquias, segundo o livro, é a importância que elas dão para o atendimento ao público final. "Poucas empresas entenderam tão bem quanto as boas franqueadoras que, quando se trata de relacionamento com os canais de venda, é preciso ajudá-los a vender", diz Cherto. O livro traça um paralelo entre as boas práticas de franquias e as marcas vendedoras, como Coca-Cola e Suvinil, que têm práticas de estimular a promoção nos pontos-de-venda, como se eles fizessem parte de um sistema único -- justamente a essência do modelo de franquias.

Para os autores, os empresários só têm a ganhar se começarem a enxergar seus canais de venda do mesmo ponto de vista de um franqueador. Com isso, afirmam, é possível entender claramente as várias diferenças entre eles. A idéia essencial é que, com padronização e treinamento, é possível haver harmonia no trabalho de milhares de franqueados espalhados por diversos países de culturas e idiomas distintos -- e que isso poderia ser replicado para pequenas e médias empresas com intenção de internacionalizar.

O livro Marketing para Franquias traz muitos conceitos importantes a respeito da divulgação de marcas e produtos -- questão estratégica para que uma rede de franquias possa ir para a frente, mas que também pode interessar a donos de pequenas e médias empresas. O livro, escrito para atender sobretudo aos objetivos dos franqueadores, foi inspirado em experiências vividas por gerentes de marketing de empresas como Blockbuster e Claro. Nele, são apresentadas todas as etapas do marketing utilizadas pelas redes de franquias -- desde o marketing cooperado, em que cada franqueado arca com uma parte das despesas, até as ações específicas ligadas à inauguração de uma nova loja.

Os autores mostram, ainda, que o marketing em franquias não depende só da exposição da marca e dos produtos em grandes campanhas publicitárias. Também é preciso cuidar do que eles chamam de micromarketing, um meio usado para captar os potenciais clientes que circulam nas redondezas de uma loja. Segundo os ensinamentos do livro, primeiro é preciso fazer o consumidor em potencial passar em frente ao ponto-de-venda. Depois, atrair seu olhar para os produtos e serviços. Por fim, o desafio é convencê-lo a entrar no local para, finalmente, fazer o jogo final que poderá efetivar a venda. "Cada uma dessas etapas exige uma estratégia particular de marketing, e nenhum negócio de venda direta ao consumidor vai para a frente se não souber como investir e colher os resultados em cada uma dessas fases", diz Cherto.

O livro Como Investir numa Franquia... Sem Entrar numa Fria mostra que, enquanto o número de empregos com carteira assinada cai em todo o mundo, esse sistema oferece oportunidades crescentes para quem tem espírito empreendedor e sabe trabalhar por conta própria. O livro foi escrito por Cherto para auxiliar potenciais franqueados que não sabem se têm ou não as qualidades necessárias para obter sucesso com uma franquia. A obra traz uma série de lições que ensinam a escolher, implantar e comandar uma franquia.

Sejam Bem Vindos a Economia de Experiências - Venda experiências....

2008-11-25T03:00:00.001-08:00

Após sucessivos ciclos econômicos associados à geração de valor agregado a produtos e serviços, o mercado global inicia uma nova era onde a educação, entretenimento, estética e a interação se fundem para formar novos elementos de competitividade através da geração de valor gerado pelo Marketing de Experiências. Esta cultura vem assumindo um papel relevante em diversos países, como os Estados Unidos, Inglaterra e demais países da Europa. E não é diferente no Brasil. As experiências são marcantes e trazem uma lembrança mais duradoura de sua empresa ou de sua marca!

O Experience Marketing visa a surpresa. E, para surpreender, busca alcançar primeiramente os sentidos, via conexão emocional. Ele permite ao cliente vivenciar a sensação que o produto pode provocar. Ver, tocar e ouvir são sensações que dão sentido para tudo na vida, todos querem sair do comum, querem se emocionar. O cliente quer ser surpreendido, seduzido e apostar em aventuras da realidade, quer viver experiências conjuntas que aprofundam vínculos e atualizam conteúdos de vida. O sentido de exclusividade é um dos princípios básicos das ações do Marketing de Experiências. Quer que seu cliente se sinta realmente especial, tratado com exclusividade?

Preparar uma aventura da realidade é garantir espaço definitivo no coração do seu público, o comum ou previsível não encanta mais ninguém. Oferecer experiências inéditas, realizadas sob medida, com o patrocínio da sua empresa ou marca se tornará inesquecível.

A história econômica pode ser dividida em quatro grandes estádios de desenvolvimento: o agrário, o industrial, o de serviços e o de experiências. Para ilustrar esta evolução, veja o exemplo de um simples bolo de aniversário que esta sendo bem usado por grandes autores para esta metáfora.

Na economia agrária eram as mães que faziam os bolos, misturando várias matérias-primas, farinha, açúcar, manteiga e o que quer que fosse a mais, pelas quais pagavam uma pequena quantia, provavelmente menos de 10 reais. Mas, os tempos mudaram e as mães, absorvidas pela economia industrial e atarefadas, passaram a comprar nos supermercados e mercearias as embalagens de ingredientes pré-misturados que somados podem alcançar perto de 20 reais. E tudo estava ficando mais fácil. Ainda assim, era necessário tempo.

O tempo mudou, a economia passou a absorver a pessoa ainda mais e surgiram os serviços. Entramos na economia de serviços, na qual os atarefados pais preferem comprar os bolos de aniversário nas confeitarias, pagando um preço muito superior. O cenário evoluiu, o tempo é escasso e hoje se contrata empresas para organizar as festas, os famosos Buffet. Por falar nisso, ainda hoje, eu mesmo participei de uma festa de aniversário organizada por uma destas empresas de "festa de aniversário." O ambiente maravilhoso, tudo devidamente decorado, ótimo atendimento, alta gastronomia, um espetáculo. O bolo de aniversário acabou sendo oferecido gratuitamente. Bem-vindos à economia das experiências!

Aí está a palavra mágica: um Espetáculo!!! Acabamos de identificar que existe a Economia das Experiências! É uma economia na qual o que conta é a emoção, exclusividade, despertar os sentimentos, ser surpreendido a cada momento. Esta é a proposta, o show!!! E isso, por mais fácil que seja sentir, explicar é difícil. Por exemplo. Na festa que eu participei a maioria dos presentes era de executivos de Marketing. Aproveitei os minutos em que fiquei na festa para conversar com alguns amigos e sutilmente procurei estimulá-los a responderem sobre o tema. O que pude observar é que a maioria dizia que a venda de experiências é uma parte integrante de um serviço. Cumpre-me discordar!!! Não o é. As experiências são claramente um novo meio de oferta de valor.

Uma das grandes diferenças é que, enquanto as outras ofertas econômicas tais como as matérias-primas os produtos e serviços são exteriores ao consumidor, as experiências são personalizadas feitas sob medida. Neste caso, duas pessoas podem ser alvo da mesma experiência, mas interagir com ela de modo diverso ao nível emocional, psicológico, intelectual ou até espiritual. É tal como numa peça de teatro ou diante de um concerto. Nem todos reagem da mesma maneira à mensagem da peça ou ao desempenho dos atores e ao som da música. E mais, a mesma pessoa pode ter uma reação diferente ao mesmo evento, consoante o seu estado psicológico no momento. Portanto, empresários, gestores, professores e todos os seres humanos, preparemo-nos para sermos criativos e inovadores.

É fato que ainda é o "setor" de entretenimento um dos negócios em que esta tendência é mais visível sendo a Walt Disney uma grande pioneira, que oferece claramente um universo de magias e sonhos para todas as idades. Mas já vejo o dia em que esta tendência vai se estender a todos os segmentos. Do encanador ao doutor. Em termos de segmento socioprodutivo, sinto que o mercado corporativo começa a ingressar na economia de experiências, seja oferecendo momentos memoráveis a clientes (fidelização), funcionários (incentivo) e quem sabe a toda cadeia produtivas do negócio. Independente de qual seja o segmento que vai chegar mais perto de adotar a tendência, a certeza é que será por conta da Economia de Experiência que uma empresa alcançará mais sucesso do que outras. As empresas de sucesso no futuro venderão espetáculos.

Volto a insistir que a venda de uma experiência não se limita aos teatros e parques de diversão e as festas!!! Em tudo podemos colocar experiências e espetáculos. Uma reunião com clientes, ou treinar uma equipe de vendas, por exemplo, em um ambiente totalmente saudável, construtivo e multisensorial. Jogar golf, degustar uma safra nobre de champanhe, voar de balão, quer lugar melhor? Um restaurante, uma loja de automóvel, uma locadora de DVD, tudo cabe um espetáculo.

Acredito que as pessoas que dominam os conhecimentos sobre as novas tecnologias, devem pensar nos meios para criar uma vasta gama de experiências, como os jogos interativos, simuladores ou a realidade virtual. Vale lembrar o que disse Andy Grove na última edição da Comdex, o maior evento da indústria informática. “O nosso negócio já não é o de criar e vender computadores. É o de fornecer informações e experiências interativas.”

Também é bom conhecer o que estão fazendo os restaurantes no mundo. Recebo notícia de que O Hard Rock Café, o Planet Hollywood ou o House of Blues são bons exemplos de refeições com entretenimento incluído. E as lojas da Niketown, da Cabella’s e da Recreation Equipment Incorporated são excelentes exemplos de meios de comprar com entretenimento. O Visionary Reality Center, da Silicon Graphics, um ponto de encontro entre os engenheiros e os clientes, onde se apresentam e testam as mais recentes inovações da empresa. O grupo de teatro One World Music está a beneficiar desta tendência. As empresas contratam para animarem sessões de capacitação ou para serem os facilitadores de reuniões de brainstorming.

Esta cada vez mais claro: a cada dia as empresas irão transferir o "teatro de operações " da competição, dos custos, da gestão,relacionamento,incentivo e da disciplina para a oferta de experiências agradáveis. Sabemos que muitas empresas souberam evoluir com sucesso da economia industrial para a de serviços. A IBM tem a sua divisão de serviços que cresce duas vezes mais depressa do que a de venda de computadores. O mesmo sucede com a GE Capital, a divisão mais lucrativa do grupo General Electric, ou com as empresas financeiras dos grandes fabricantes de automóveis norte-americanos. Mas, sem dúvida a transição da economia de serviços para a de experiências é mais problemática. São várias as dúvidas. Uma das interrogações pertinentes é se as empresas deveriam, ou não, cobrar uma quantia pela admissão aos eventos que proporcionam.

Acredito que cobrar para participar de uma experiência não significa que as empresas deixem de vender produtos e serviços, muito pelo contrário. Cria valor e gera maior impacto. Nos parques temáticos da Disney as receitas dos parques de estacionamento, dos restaurantes e das lojas de recordações são superiores às dos bilhetes. Outro exemplo são as feiras, festivais e exposições em que o visitante paga a entrada.

Isso tudo é transformador. Transformam as relações humanas, sociais e econômicas mexe com as estruturas e paradigmas. Também é fato que para "dar vida" a esse sonho é preciso abusar das ferramentas de gestão. Sem falar que é necessário a consciência de que cada um dos envolvidos é um ator. Portanto, podemos dizer que criar uma experiência memorável é um esforço que tem tanto de arte como de gestão. Mas, se ajudar, já temos até alguns princípios-chave.

Associe as experiências a um tema. Quando decide ir jantar ao Hard Rock Café, ao Planet Hollywood ou ao Rainforest Café, você sabe exatamente o que o espera no interior do restaurante. Eles sabem definir um tema claro e coerente. Ainda mais brilhante é o exemplo do famoso Ceasar Palace, de Las Vegas. A forma como explora o tema do Império Romano é simplesmente brilhante. Desde a arquitetura exterior — o chão em mármore, as estátuas, os pilares e os jardins, até à porta de entrada, guardada por centuriões que saúdam o visitante com um sonoro Hail, Cesa, e culminando no interior a tapeçaria luxuosa, a decoração dos tetos, das salas de jogo, dos restaurantes e das lojas. É um espetáculo que deixa uma impressão positiva.

Tente deixar uma impressão positiva. O tema é o alicerce de uma experiência. A impressão positiva é o resultado desejado. Para atingir cada funcionário terá de ir deixando pistas positivas junto do cliente. Enquanto nos restaurantes tradicionais os empregados se limitam a anunciar “a mesa está pronta”, no Rainforest Café um som sonoro anuncia “Sejam bem vindos - A sua aventura está prestes a começar”. É um bom exemplo de como cada trabalhador é um ator que prepara o palco para uma experiência inesquecível.

Elimine as mensagens indesejáveis. Cada trabalhador deve igualmente ser capaz de eliminar as pistas negativas. Para dar asas a criatividade as mensagens indesejáveis devem ser abolidas. Jamais se deve permitir que qualquer evento ou experiência contrarie o visitante. Eis um exemplo daquilo que não deve acontecer. Na porta de uma casa de espetáculos famosa em São Paulo, lê-se escrito em um cartaz de péssimo visual: “Não recebemos cartão de crédito”. Não satisfeitos, os gestores escreveram em outro cartaz, igualmente mau feito: “Não recebemos cheques de outra praça”. Mensagens como estas que descrevi avivam recordações negativas.

Tire partido das recordações. Todos gostam de produtos que recordem momentos agradáveis. Os turistas compram postais de viagem, os golfistas ostentam chapéus do seu campo de golfe favorito e os adolescentes pagam uma fortuna por uma T-shirt alusiva a um concerto rock. Por que é que as empresas de serviços não aproveitam o promissor mercado do merchandising de recordações? A razão é simples: as experiências e os eventos que oferecem não são, em regra, suficientemente fortes para que os clientes os desejem recordar.

Estimule os cinco sentidos do cliente. Os estímulos sensoriais associados a cada experiência devem suportar e reforçar o tema escolhido. Quanto mais sentidos forem despertados, mais eficaz e memoriável será a experiência. Os engraxadores sabem que, quanto mais intenso for o cheiro da graxa e mais ruidosos forem os seus movimentos, maior será a convicção de que os sapatos estão polidos.

A aplicação destes cinco princípios não é uma garantia imediata de sucesso. Tal como um bom argumento ou bons atores não implicam necessariamente no êxito de uma peça de teatro. Algumas das empresas que referimos as pioneiras da economia de experiências estão passando por um momento delicado. À medida que a economia de experiências evolui, é natural que se vá assistindo à queda de conceitos antigos e à ascensão de novos competidores. O conceito de “destruição criativa”, de Schumpeter, será mais pertinente do que nunca. As empresas limitadas à economia dos bens e serviços correrão o risco de irrelevância. Enquanto as pioneiras e as mais inovadoras da economia de experiências prosperarão. E a sua empresa? Vende produtos e serviços ou eventos e experiências?

* Jorge Nahas é economista e diretor de Experiências do Grupo O Melhor Da Vida.

A arte de encantar o jovem

2008-11-18T10:30:00.000-08:00

As empresas descobrem o potencial dos jovens brasileiros, um grupo de consumidores fanáticos por novidades, com alto poder de influenciar as decisões das outras gerações - e difícil de entender. Fonte Exame (Show promovido pela AmBev: estratégia para cativar um contingente de 45 milhões de consumidores)

Continuação da matéria:

As campanhas de marketing da Coca-Cola Zero transformaram-se numa espécie de laboratório para novas abordagens e novos formatos de comunicação de todo o grupo - e refletem, de fato, o quanto é importante para uma grande empresa conseguir falar ao público jovem, formado por consumidores de até 25 anos. Atualmente, todas as marcas da gigante americana no Brasil passam por um processo de rejuvenescimento, a começar pela própria marca-mãe. No início do ano, modelos irromperam em meio à semana de moda do Rio de Janeiro exibindo roupas da grife Coca-Cola Clothing. Meses depois, a companhia lançou uma irreverente disputa na internet entre o craque argentino Maradona e o ex-jogador do Corinthians Biro Biro. Nos Estados Unidos, não é diferente. Durante todo o ano, o grupo com sede em Atlanta inundou sites como o YouTube com vídeos como a superprodução A Fábrica da Alegria, animação com qualidade de cinema, e um comercial inspirado por um dos videogames mais populares do mundo, o Grand Theft Auto (GTA). Se você não sabe o que é Grand Theft Auto ou A Fábrica da Alegria, não se assuste. Todas essas ações foram pensadas para um público entre 15 e 20 anos de idade e são resultado de uma série de mudanças na estrutura de marketing da companhia iniciadas em 2006. "A Coca-Cola precisava pensar com a cabeça do consumidor", diz Luciana Feres, diretora da área de execução de marketing da empresa.

Considerada a marca mais valiosa do planeta, a Coca-Cola tornou-se ao longo de décadas um ícone de juventude. Sua imagem remetia a uma espécie de rebeldia comportada, cenas de esportes radicais e shows de rock, situações diretamente associadas ao estilo de vida do jovem. Nos últimos anos, porém, essa intimidade arrefeceu, e mesmo os leigos em marketing percebem que empresas como Google e Apple estão muito mais conectadas com a nova geração de consumidores. Na Europa e nos Estados Unidos, a Coca-Cola e outros refrigerantes tradicionais vêm enfrentando enorme resistência entre os mais jovens, basicamente porque são identificados com um estilo de vida pouco saudável. No mercado americano, as vendas de refrigerante chegaram a cair 2,5% no ano passado. No Brasil, assim como em outros mercados emergentes, os números ainda são muito confortáveis. Líder absoluta no segmento de refrigerantes, com 56% de participação, a Coca-Cola registrou crescimento de 16% no ano passado. Mas a empresa já teve sinais claros de que precisa reativar a velha ligação com o público jovem se quiser manter essa performance. Há dois anos, a Coca-Cola sofreu no Brasil um duro golpe com o lançamento da H2OH!, refrigerante sem açúcar e com menos gás na fórmula, feito em parceria entre a Pepsi e a AmBev, que se transformou em uma febre. A AmBev, por sinal, tem uma agressiva estratégia de marketing para seus refrigerantes, que inclui shows e eventos como o Guaraná Antarctica Street Festival, encontro que reúne shows de rock e demonstrações de skatistas. "Para a Coca, rejuvenescer tornou-se uma questão crucial", diz Marcos Calliari, sócio da agência Namosca, especializada em marketing para universitários. "Com as campanhas da Coca Zero, eles parecem ter encontrado um bom caminho."

Nascidos para gastar

A situação da Coca-Cola ajuda a ilustrar um desafio comum às corporações de todo o planeta. Ao mesmo tempo que reconhecem a importância dos jovens para o mercado de consumo, poucas sabem, ao certo, como conquistá-los. Só nos Estados Unidos, os consumidores entre 12 e 19 anos movimentam anualmente 180 bilhões de dólares em um amplo leque de produtos e serviços. No Brasil, os números são bem mais modestos, mas não menos relevantes. Um estudo inédito realizado pela consultoria Research International aponta que, apenas nessa faixa etária, existe um universo de consumo da ordem de 31 bilhões de reais por ano. O estudo, batizado de TRU, acrônimo de Teenage Research Unlimited, mostra em detalhes como e quanto os jovens brasileiros gastam em itens como diversão, refeições e pequenas compras (veja quadro na página anterior). De acordo com o levantamento, esses adolescentes são profundamente ligados em artigos eletrônicos, moda e produtos de higiene e beleza. E, nessa faixa, boa parte do consumo é financiada pelo "paitrocínio" - mais de 60% dos gastos são bancados pelo pai ou pela mãe do entrevistado. "O mercado jovem é provavelmente a mais promissora fronteira para as empresas desde o surgimento do consumo da baixa renda, nos anos 90", diz Felipe Mendes, presidente da Research International no Brasil. "Mas vender para jovens é tarefa tão ou mais complexa do que vender para as classes C e D."

Geração digital

Os problemas começam quando se tenta adivinhar o que o jovem quer e como fazer para atrair sua atenção. Um dos motivos é a diversidade dessa categoria. Trata-se de um segmento muito amplo, que inclui desde adolescentes recém-saídos da infância até jovens universitários. No Brasil, estamos falando de uma massa de quase 45 milhões de consumidores com gostos, desejos e padrões de comportamento muito diferentes entre si. Quem aposta, por exemplo, na imagem do jovem rebelde e contestador, ávido por se livrar do jugo paterno, pode ter surpresas desagradáveis quando se analisa o universo adolescente. Segundo o estudo TRU, para 89% dos jovens pesquisados, os pais são as pessoas mais importantes nas decisões sobre o futuro. Por outro lado, quem aposta em celebridades para cativar jovens também corre o risco de errar. De acordo com a pesquisa sobre o tema, cerca de metade dos jovens entre 12 e 19 anos não tem admiração por nenhum astro ou estrela do mundo pop. "Além das dificuldades em definir esse universo, você precisa inovar sempre", diz Celso Loducca, sócio e presidente da agência de publicidade Loducca. "Dois anos depois de uma estratégia bem-sucedida, muitas vezes é preciso trocar tudo de novo. Caso contrário, o jovem se cansa."

Hoje, os melhores exemplos de empresas que se comunicam bem com essa turma vêm daquelas que sabem aproveitar o potencial da internet. E existe uma razão muito simples para isso: é lá que os jovens estão. Uma pesquisa divulgada em setembro pela MTV, realizada com 2 579 pessoas com idade entre 15 e 30 anos, dá uma boa dimensão disso. Em apenas três anos, o percentual de jovens que acessam a internet aumentou de 66% para 86%. Cerca de oito em cada dez desses jovens acessam a internet todos os dias, principalmente sites de relacionamento, como o Orkut, e programas de mensagens instantâneas. Com base nisso, desde 2004 a Fiat tem utilizado a internet para se comunicar com esse público. Apenas para o lançamento do Fiat Punto, a empresa criou cerca de 300 peças diferentes de divulgação online, entre filmes, jogos, blogs e sites de relacionamento. Evidentemente, o jovem não é o segmento que mais compra automóvel no Brasil, mas, segundo pesquisa feita pela própria Fiat, 80% das compras de um novo carro são decididas em família - e a opinião dos filhos é fundamental nesse processo. "Os pais dificilmente compram um carro que não agrade aos filhos", diz João Batista Ciaco, diretor de marketing da montadora.

Existe, porém, uma diferença crucial entre reconhecer a importância de uma estratégia digital de comunicação e fazer isso bem-feito. Para cativar os jovens na internet, é preciso conhecer linguagens e recursos específicos que vão além da simples adaptação de um anúncio de TV ao YouTube. E há o outro lado de toda essa história: a armadilha de marketing em que a combinação de jovens com internet pode se transformar. "O acesso à tecnologia e às redes de relacionamento transformou o jovem em um consumidor militante, que não hesita em atacar empresas e marcas caso se sinta prejudicado ou enganado", diz Raquel Siqueira, diretora especializada em tendências de consumo do instituto de pesquisas Ipsos. No início deste ano, a americana Nike se envolveu em um episódio constrangedor. A maior fabricante de artigos esportivos do mundo contratou uma agência de marketing de guerrilha para divulgar um site em homenagem ao jogador Ronaldo - garoto-propaganda da marca - logo depois de ele ter sido operado do joelho, em fevereiro. Um funcionário da agência enviou uma carta a um grupo de blogueiros pedindo a divulgação do site e em troca a empresa estudaria a possibilidade de realizar "parcerias futuras". O funcionário sugeria até mesmo um modelo de texto laudatório a ser usado como inspiração. Um dos blogueiros, ofendido com a proposta, postou a carta na íntegra, acusou a Nike de tentar comprá-lo e provocou uma reação de fúria na internet. A Riot, agência responsável pela estratégia, anunciou em uma nota oficial que o funcionário agira por conta própria, sem o conhecimento da agência e da Nike, e que ele já havia sido demitido. O problema é que, naquele ponto, o estrago na imagem da Nike já estava feito.

Potencial de consumo

Além de estar interessadas no alto potencial de consumo e no poder de influência sobre as decisões da família, muitas empresas hoje desenvolvem produtos específicos para jovens por uma razão bem prosaica: garantir o consumidor de amanhã. É o caso da anglo-holandesa Unilever, que, desde 2005, tem apostado em lançamentos de produtos de higiene pessoal voltados especificamente para adolescentes. O mais recente é uma linha de xampus da marca Seda, chamada Seda Teens, que chegou ao mercado em novembro do ano passado e hoje já tem 1% do mercado total de xampus no Brasil. Voltados para jovens consumidoras com idade entre 12 e 17 anos, os xampus e os cremes de tratamento vão além de simples variações de rótulo - as fórmulas e as embalagens foram desenvolvidas especificamente para esse público. "É justamente na adolescência que as meninas começam a escolher seus cosméticos", diz Paula Lopes, gerente de marketing da marca Seda. "Uma vez consumidoras da linha, é natural que elas continuem com a marca no futuro." Estratégia semelhante foi adotada pela Sadia com os produtos da linha Hot Pocket, de lanches prontos para ser aquecidos no microondas. A empresa criou uma área específica em seu centro de desenvolvimento de novos produtos para atender à linha e usou uma pesquisa de opinião entre jovens para entender os gostos do novo consumidor. "Todos os produtos da Sadia são voltados para um único consumidor: a mãe. Com o Hot Pocket é diferente. Falamos agora direto com os filhos", diz Eduardo Bernstein, diretor de marketing da empresa.

Um dos aspectos mais fascinantes da cultura jovem, daí sua importância para todo tipo de empresa, é a capacidade de influenciar comportamentos e atitudes de outras gerações. O instituto de pesquisas europeu Knowledge Exchange, ligado à agência de publicidade Euro RSCG, aponta a existência de um fenômeno chamado blur generation, ou geração borrão, em que padrões de comportamento antes típicos dos jovens podem ser observados em faixas etárias superiores - os mais velhos sentem-se mais jovens física e emocionalmente do que a idade cronológica que de fato têm. "Na verdade, todo mundo quer ser jovem", diz César Ortiz, diretor de inteligência de mercado da agência de publicidade Young & Rubicam. "E produtos que fazem sucesso entre os jovens têm enorme chance de agradar aos demais." Recentemente, a agência apostou na estética jovem para fazer um comercial institucional da fabricante de pneus Goodyear que mistura técnicas de graffiti com animação. "A idéia não é vender apenas pneus para jovens, mas sim se apropriar de elementos que injetam juventude na marca e atraem a simpatia de qualquer faixa etária", diz Ortiz.

Esse raciocínio justifica o porquê de produtos inicialmente adotados por jovens se tornarem de apelo irresistível para outros grupos etários e funcionarem como um poderoso motor para as grandes corporações. Na década de 80, o Walkman, um rádio e toca-fitas portátil com fones de ouvido criado pelo fundador e presidente da Sony, Akio Morita, transformou a empresa em ícone global. Mais recentemente, a Apple tornou-se uma das marcas mais desejadas do mundo a partir de outro aparelho de música portátil, o iPod, que gerou uma poderosa linha de derivados, entre eles o iPhone. Negócios perigosamente à beira do abismo, como os que giravam em torno dos heróis de histórias em quadrinhos da Marvel, renasceram e ganharam nova estatura a partir de uma série de filmes e plataformas multimídia baseadas em jogos e internet, que, além da audiência adolescente, hoje cativam admiradores de todas as idades. Da mesma forma, a fabricante de consoles de videogame Nintendo voltou a brilhar, depois de quase ser massacrada pelos jogos online, com o lançamento do Wii, um jogo interativo em que toda a família se diverte. Parece que o escritor e pensador francês André Malraux tinha razão quando disse, em meados do século passado, que a juventude é uma religião a que todos acabam se convertendo. Até mesmo as empresas.

Decálogo dos Direitos do Blogueiro

2008-11-17T17:47:00.000-08:00

10. Toda blogagem se dará em paz e exercitará a liberdade de expressão inerente a qualquer democracia. A blogagem estará a salvo de perseguição política, religiosa ou doutrinária de qualquer caráter. O blogueiro será livre para dizer o que lhe venha à telha, desde que, obviamente, não cometa com a linguagem crimes de calúnia ou plágio.

9. Todo blogueiro terá o direito de passar um dia sem blogar e não receber mensagens alarmistas, preocupadas ou encheção de saco. Os blogueiros serão poupados de receber emails com gritaria ou esbravejação em letras maiúsculas e, no caso de recebê-los, serão livres para exercitarem o direito de ignorá-los ou apagá-los.

8. Todas as blogueiras terão direito de blogar em próprio nome, em pseudônimo ou em heterônimo como lhes apraza, de forma exclusiva ou simultânea. Assim como todos os outros direitos nomeados aqui preferencialmente no feminino, este também se aplica, evidentemente, aos homens que possam, saibam ou ousem exercitá-lo.

7. Sendo publicitário, funcionário público, palhaço, vendedor de seguro, jogador de futebol, aeromoça, professor universitário, paquita, lixeiro ou desempregado nas horas vagas, o blogueiro tem direito de não ser importunado, agredido, chantageado ou ofendido por sua escolha ou necessidade profissional fora das horas de blogagem.

6. Todas as blogueiras terão direito de livre associação em quaisquer grupos, incluindo-se aí grupos com objetivos e programas contraditórios. Entender-se-á a blogagem sobretudo como um direito à coexistência bizarra, insólita e feliz de diferenças na internet. Na blogosfera haverá paz de se retribuir as visitas ao blogs de cada um na devida temporalidade baiana que deve reger as coisas, sem pressa, sem culpa e sem cobrança. Ao visitar o blog alheio o blogueiro também temperará o natural desejo da recíproca com semelhante tranqüilidade.

5. Toda blogueira estará livre de qualquer responsabilidade sobre afirmações feitas por outras pessoas em seu blog. Nenhuma blogueira poderá ser interpelada, processada ou censurada por ofensas ditas por outrem em seu blog. Caso alguma pessoa se sinta ofendida por algum comentário e reclame, a blogueira terá amplo tempo para decidir qual a atitude correta de anfitriã que exercita seus direitos de cidadã numa democracia onde àqueles correspondem, é claro, deveres também.

4. A todo blogueiro será garantido o direito de promover votações, concursos, citações, retrospectivas, autolinkagem ou reciclagem sem ser acusado de estar ficando sem assunto.

3. Todo blog terá liberdade absoluta de linkar, deslinkar e relinkar como lhe preze, entendendo-se que a linkagem é ato livre, unilateral e jamais significa, por si só, um endosso de conteúdo do site linkado. Todo blogueiro terá paz para ir linkando aqueles que o linkam ou não, na medida em que ele vá viciando-se em blogs.

2. Todo blogueiro terá o direito de exercitar periodicamente o direito de dizer abobrinhas sobre assuntos que não entende, de tal forma que os blogs de futebol serão apoiados quando resolvam falar de música e os blogs de economia contarão com a compreensão geral quando decidam falar sobre a composição do vinho. Mais bobagem que certas revistas semanais blog nenhum conseguirá dizer.

1. Todo blogueiro terá o direito de propor decálogos incompletos – eneálogos, na verdade – e solicitar ser completado, corrigido ou auxiliado pela caixa de comentários. Esqueci de alguma coisa? Sejam bem-vindos.

Receitas de grandes negócios - Mario Persona

2008-11-09T02:11:00.000-08:00

Como é possível transformar um hobby, uma atividade usual ou um passatempo em um negócio próprio?

Mario Persona - Acredito que muitas grandes empresas começaram de um hobby de seus fundadores. Profissionais de sucesso também trazem o mesmo em seus currículos. Há pouco li uma biografia de Ozires Silva, que já tinha aviões voando no sangue muito antes de fazer a Embraer decolar. Bill Gates transpirava software bem antes da Microsoft ser uma realidade. Um amigo nos EUA encontrou Bill Gates numa das primeiras feiras de informática de lá, quando ele não passava de um garoto com uma pasta debaixo do braço recheada de idéias que tentava vender. Na realidade não é exatamente um hobby que transformamos em um negócio, mas uma paixão.

Mas é muito importante ter os pés no chão.

Em meu livro "Receitas de grandes negócios" você encontra um capítulo, "Pão de Empreendedor", onde conto a história de Jean, um francês que conheci em Alto Paraíso de Goiás. Ele só comia pão integral e achou que seria um grande negócio fazer pão integral para vender na pequena cidade cuja população na época não tinha qualquer interesse naquilo. Não deu certo. Outro caso eu vi numa povoação pioneira no Mato Grosso. Um jovem carioca apaixonado por cultura física foi para lá e montou uma academia de ginástica. Fracassou. A população dava um duro danado o dia todo na lavoura e jamais iria querer malhar na hora do descanso.

Apresente a receita para escrever na Web?

Mario Persona - No mesmo livro, no capítulo "Manjar de Escrever", procurei dar as principais dicas para se escrever, não apenas para a Web, mas para uma sociedade que tem cada vez mais opções de leitura e menos tempo para ler. Escrever hoje está mais para sumarizar. É impressionante o número de palavras utilizamos sem necessidade, ou como criamos parágrafos longos. Uma boa técnica é tentar ler seu parágrafo sem respirar, com um espelho na frente. Quando você começar a ficar azul, coloque um ponto ali.Especificamente para a Web, é preciso escrever pouco. Os parágrafos devem ser como tópicos de uma apresentação, como idéias completas. A leitura na Web está sujeita a distrações, pois não olhamos para a tela numa seqüência linear como fazemos num livro. Por isso é preciso criar iscas no final de cada parágrafo, que deixem o leitor morrendo de vontade de ler o próximo parágrafo, antes que ele fuja para um link qualquer que descobrir na página. Outra boa idéia é você escrever da maneira como fala. Sem rodeios e floreados. De preferência, como quem conta uma história ao redor de uma fogueira. Aí fica mais delicioso para quem lê. Numa cultura cada vez mais seduzida pelo visual, é importante mostrar que é possível ver imagens também nos textos. Um exemplo é este trecho de “Lanche Sensação”, que você encontra em meu livro:“Começa o ritual para agregar valor ao serviço que, por acaso, aqui leva o nome de ‘café’. Uma colherinha amestrada escorrega pelo pires e aconchega-se junto à xícara, antes de uma serpente de creme descer com graça sobre o líquido preto. O guardanapo de papel mal pousou na bandeja, e já faz companhia para a cestinha de saquinhos de açúcar e adoçante para o freguês escolher”.

Qual seu objetivo ao escrever a frase: "qualidade deveria ser como razão".

Mario Persona - A frase completa talvez dê mais clareza à idéia: "Qualidade deveria ser como razão, que humanos têm por natureza, e animais irracionais não." Refiro-me ao que está incorporado em nosso modo de agir, como seres racionais. E a qualidade deveria estar incorporada em tudo o que fazemos. Quando alguém perde a razão é tido por louco. Não é louco aquele que pretende continuar no mercado depois que perdeu a qualidade? Mas se qualidade é algo que deve estar incorporado, se todos têm qualidade, que diferencial me resta? Exceder, descobrir algo que meu cliente não espera e criar um novo patamar de qualidade.

Apresente a definição de CRM em sua obra.

Mario Persona - Em meu livro conto a história de Toshiro e sua CRM, ou "Caderneta de Registro Mensal". É interessante o quanto de Customer Relationship Management já temos incorporado em nossa cultura e não sabemos. Toshiro não sabia, mas estava registrando as preferências dos clientes e criando um atendimento diferencial. Até o filho chegar e... Bem, não vou estragar a história. O importante é saber que muito do que vemos hoje por aí, como gestão do relacionamento com os clientes, não é novidade. É apenas a codificação de procedimentos há muito incorporado em negócios informalmente.Você sugere em seu livro que o seu leitor escreva um e-book para distribuir na Web e fazer publicidade de seu negócio.

Quais são as facilidades e vantagens em escrever um livro eletrônico?

Mario Persona - Um livro eletrônico é simplesmente um texto disponibilizado em formato digital. O leitor pode ter acesso a ele em uma página Web ou baixá-lo para seu micro, handheld ou qualquer dispositivo de leitura digital. A grande vantagem é o custo de impressão e distribuição, que é praticamente zero. Se alguém tem algo a dizer, esta é uma forma de divulgar seus pensamentos e obter notoriedade. Um livro é uma excelente forma de se valorizar um currículo, e um e-book é um livro, ainda que não tenha o formato usual ao qual estamos acostumados. Antes que alguém pergunte, o e-book não substituirá o livro, mas passou a ser mais uma opção barata tanto para o leitor como para o autor. Para quem escreve com freqüência, há ainda a possibilidade de se criar um blog, ou diário digital na Internet. Há vários serviços gratuitos neste sentido. Veja que o importante não é só sair escrevendo e achando que alguém além de sua mãe irá ler. Você precisa ter algo de inovador no que escreve e na forma como escreve para poder disputar a atenção dos leitores.

Quais os novos ingredientes para fidelizar canais - clientes que conquistam outros clientes?

Mario Persona - Em meu livro sugiro transformar o canal em cannelloni. Rechear de vantagens aquela que é sua via de acesso ao cliente. Muitas empresas não têm contato direto com o consumidor final, mas dependem de representantes e distribuidores para chegar ao mercado. Considerando que ninguém irá trabalhar para você pela cor de seus olhos, é preciso colocar um recheio a mais nessa relação para obter fidelização e evitar que seu canal seja seduzido pelo concorrente e leve a carteira de clientes.

Dinheiro, satisfação e prestígio são os pontos onde você deve investir para obter fidelização, e há muitas maneiras de se fazer isto e de deixar seu parceiro consciente das vantagens que tem.A quem você indica a leitura desse livro?

Mario Persona - A qualquer pessoa que queira criar um diferencial para sua profissão, seu serviço ou seu negócio de um modo geral. Considerando que cada profissional é hoje uma empresa ambulante, grande parte dos conceitos do livro podem ser aplicados como um diferencial de empregabilidade e incremento na carreira de qualquer profissional. Vou emprestar as palavras de Walter Machado de Barros, Vice-Presidente do IBEF Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças, que prefaciou meu livro e definiu bem sua finalidade: "'Receitas de Grandes Negócios' é um receituário de gestão, abordando com despojamento, bastante humor e simplicidade, temas do dia-a-dia dos negócios. É para ser lido como um livro de negócios, de gerência, no melhor estilo de crônicas do cotidiano, rápidas, leves, divertidas - são lições de vida profissional, de caminhos percorridos e bem trabalhados. O leitor vai ler e reler diversas vezes este livro - no seu todo ou nos capítulos que julgar mais adequado para o seu momento. Vai marcar frases, usar passagens como exemplos ilustrativos. Cada página é como uma semente - algumas irão germinar imediatamente em seu cérebro, outras vão demorar mais, aguçando sua reflexão e tornando sua leitura ainda mais rica e agradável.”

Entrevista concedida ao boletim Carreira & Sucesso do Grupo Catho sobre o livro "Receitas de grandes negócios".

Vale se preparou para o inverno, afirma Roger Agnelli

2008-11-01T07:30:00.000-07:00

Por Malu Gaspar
O presidente da Vale, Roger Agnelli, afirma que a empresa passou os últimos anos reduzindo despesas e treinando pessoas e, por esse motivo, está prepara para o "inverno" econômico. Agnelli - que voltou recentemente de uma viagem pelo Canadá, África e Europa - diz que se sentiu revigorado ao perceber que as minas da Vale e a própria economia real continuam funcionando bem apesar da crise. O executivo admite que revendedores de minério e as siderúrgicas passam por um momento de desestocagem. Sem ter acesso ao crédito, essas empresas precisam gerar liquidez e vender produtos a qualquer preço. Ele acredita, no entanto, que esse movimento será revertido em breve e que, com paciência, será possível conseguir o reajuste de 12% para o minério de ferro vendido à China. Veja a seguir os principais trechos da entrevista exclusiva concedida por Agnelli a EXAME:

EXAME - O senhor acaba de chegar de um giro mundial por Canadá, África e Europa para sentir o ambiente internacional. Com quem o senhor falou e qual o resultado da viagem? Roger Agnelli - Quando a gente fica aqui sentado, olhando as coisas acontecerem, você sente a crise de forma mais intensa. Quando você sai para ir aos lugares onde realmente estão acontecendo, você volta com o pensamento completamente diferente. Por exemplo: eu estava aqui há um mês, o mercado com aquele nervosismo, aquela coisa toda, e o mundo vai acabar, etc. O que eu fiz? Fui embora para Carajás. Fui ver as operações e toda a parte de desenvolvimento sustentável, a parte de projetos sociais que a gente está desenvolvendo lá nas áreas de Carajás e quando eu volto, eu volto completamente diferente, revigorado.

EXAME - Só que aí depois você foi para a Europa e para o Canadá. Agnelli - [risos] Eu sei. O mercado já ia ajustar. Aí que fui ver as operações em Minas Gerais e vi um projeto que a gente vai inaugurar agora no final de ano, que é Itabirita, uma pelotização gigantesca, mais de um bilhão de dólares foram investidos ali. Quando você olha isso, você fala: "gente, o mundo existe". Aí eu voltei. Aí eu fui para o Canadá. Conversei com o pessoal, vi como estavam os clientes, vi como estava o mercado, como é que estavam as perspectivas, os investimentos. Passei em Nova York, fiz uma reunião com a Exxon e a IBM, conversamos um pouco sobre o mercado, recursos naturais.

EXAME - São clientes? Agnelli - Não, esses são amigos. Conversamos bastante, vendo as perspectivas.

EXAME - E o que eles falaram? Agnelli - Todas as grandes empresas, principalmente as empresas de recursos naturais, a gente está sempre olhando em longo prazo. O que acontece no curto prazo, você tem de estar pronto para esse tipo de chacoalhada nos mercados. Aí de Nova York eu fui embora para Moçambique, vi o projeto de carvão e os projetos sociais de Moçambique... O ponto todo é que de onde eu estava, eu ligava para ver se ainda a Baía de Guanabara estava aqui, se Ipanema existia. E todo dia eles diziam que Ipanema existia e que a Baía de Guanabara continuava aqui. A questão toda de crise, a questão do que está acontecendo nos mercados hoje é que se você ficar muito fechado, muito interno, você acha que é o fim do mundo. Se você sair e ver que o mundo ainda continua existindo e que isso é uma fase de curto prazo, que a gente vai ter de passar por ela, que é uma ajuste que a gente tem de passar, eu acho que fica tudo mais fácil de você interpretar.

EXAME - Mas no Canadá, na Europa o cenário foi de redução de demanda ou não? Agnelli - O cenário do mundo inteiro, todos os setores de atividade é um cenário de crise. Ninguém vai passar ao largo disso. Isso é uma realidade que todo o mundo tem de encarar.

EXAME - Qual é o cenário para a Vale? Agnelli - Na Vale, eu sempre falei que a gente tem de estar preparado para o inverno. O inverno um dia poderia chegar e chegou. O que a Vale fez nesses anos todos? Nos últimos dois anos, nós intensificamos fortemente o treinamento dos empregados. Hoje, nós estamos com um quadro de empregados com nível de treinamento muito, muito apurado. Nós investimos forte na redução de custo em todas as unidades da companhia.

EXAME - Quanto que vocês conseguiram reduzir? Agnelli - A gente nunca colocou uma meta, mas nos balanços é visível o fato que a empresa tem controlado os custos e a gente conseguiu conviver com margens crescentes mesmo com a valorização do real contra o dólar que se deu até o mês passado [setembro]. Essa questão cambial impacta fortemente os custos da empresa porque a gente tem 70% a 80% dos nossos custos em reais, em dólar canadense ou em dólar australiano - e todas essas moedas têm se valorizado. Nós investimos também fortemente na otimização de todas as operações, ganhamos em escala em praticamente em todas as nossas operações. Mais do que isso: nós negociamos no ano passado com todos os nossos fornecedores contratos estratégicos de fornecimento de equipamentos a preços preferenciais para os próximos cinco anos.

EXAME - E esses contratos foram em dólar? Agnelli - Esses contratos são de acordo com as nossas necessidades. Tem contratos em reais, tem contratos em dólar, mas todos eles com preço e com prazo de entrega de dois anos. Nós negociamos com banco, grandes bancos mundiais, tipo JBIC [japonês], BNDES, o Exim [banco do Japão para incentivo à importação] linhas de crédito destinadas aos nossos projetos que nós estamos fazendo e que vamos implantar no ano que vem. Então, todos os nossos projetos têm uma linha de crédito já aprovada para execução desses projetos. Nós fizemos uma operação de aumento de capital há três meses. Nós colocamos em caixa 12 bilhões de dólares. Então eu diria que a Vale está muito bem preparada para o inverno que chegou. O que nós temos de fazer agora? Ter paciência. Existe um processo fortíssimo de desestocagemm, está todo o mundo tentando fazer dinheiro, fazer capital de giro porque o crédito sumiu. O crédito sumiu do mundo inteiro.

EXAME - Você está dando crédito aos clientes no momento ou não? Agnelli - Não, porque todos os nossos contratos, principalmente na China, são com carta de crédito. Nós não temos atrasos.

EXAME - O pessoal não está conseguindo comprar porque não consegue a carta de crédito? Agnelli - Nossos clientes estão todos tentando fazer dinheiro. No caso específico da Vale, temos o privilégio de ter relacionamento com empresas de empresas de dezenas de países há mais de 50 anos. Em alguns casos, a gente fornece quase que a totalidade do minério.

EXAME - Quer dizer que eles não têm como fugir? Agnelli - Não. Quero dizer que eles vão cortar primeiro - como já vêm cortando - dos fornecedores novos. Fornecedores que não têm a mesma qualidade que a gente, fornecedores que não têm a mesma tradição que a gente tem.

EXAME - Sobre as negociações com a China, como estão? Agnelli - O caso da China, eu diria, é o caso mais particular. A China teve no começo do ano um problema de inflação. O governo tomou medidas de ajuste para desacelerar a economia. Nessa conta vieram desastres naturais, como terremoto e enchente. Depois veio Olimpíada. A China neste ano teve idas-e-vindas muito fortes. A China estava crescendo e tinha de preparar tudo, terminar tudo para as Olimpíadas, teve um superaquecimento momentâneo, em que os preços explodiram e, por isso, houve inflação. Os traders [revendedores] entraram no mercado comprando minério pagando créditos altíssimos e estocaram. Não só minério de ferro como níquel, como cobre, como alumínio. E hoje nós estamos numa situação inversa. Eles não têm capital de giro, têm estoques a um preço elevadíssimo e têm de desovar, vender a qualquer preço. Então o que está acontecendo agora é um processo de desestocagem, em que quem não tiver capital de giro, quem não tiver saúde financeira, vai queimar para fazer dinheiro. É o que está acontecendo. Os chineses, então, pararam de comprar, principalmente as pequenas e médias siderúrgicas, que ficaram também com o estoque de aço a custo elevado. Eles têm de fazer dinheiro e pararam de comprar. As grandes siderúrgicas estão ajustando um pouco a produção porque os pequenos e médios estão vendendo a qualquer preço o aço, estão vendendo a qualquer preço as matérias-primas que estão estocadas. Travou a China. Então não é só a Vale. É a Vale, é a Rio Tinto, é a BHP.

EXAME - Mas para vocês, a situação ficou meio difícil. Agnelli - Não, não. É uma questão de timing.

EXAME - Então o que vai acontecer? Agnelli - A gente aprendeu com os chineses uma coisa importante chamada paciência. Os chineses têm uma paciência milenar. Para nós, vamos vender sempre na condição de mercado. E a condição de mercado, para nós, é com reajuste de preço de 12%. E mesmo por que o resto das Ásia inteirinha já aceitou o reajuste de 12%. EXAME - É verdade que vocês mudaram a qualidade do minério que vocês mandavam para o Japão para poder assim dar um estímulo para eles aceitarem o aumento? Agnelli - Não, não reduzimos, nada disso. A questão do teor é uma questão que como você está trabalhando no máximo, no limite da capacidade e qualidade, a tendência é baixar porque você tem de deixar o minério no estoque, por exemplo, dez, quinze dias para tirar a água dele. Só que a gente estava tirando do trem direto para o navio. Não tinha nem estocagem. EXAME - No caso dos japoneses, isso chegou a acontecer? Agnelli - Em alguns casos, sim, chegou com mais umidade do que era previsto chegar.

EXAME - E isso não era um instrumento de negociação? Agnelli - Não. A Vale é uma empresa séria. Não espere da Vale esses expedientes. Eu tenho a minha consciência tranqüila com referência a todos os meus clientes na China. A siderurgia chineses está onde está hoje pela Vale, porque se não fosse a Vale a siderurgia chinesa não estaria no tamanho que está. Por isso que tenho a minha consciência tranqüila em negociar como tem de ser negociado com base no mercado. Buscar aquilo que é possível buscar, sem comprometer e sem sacrificar o longo prazo. Isso é muito importante. O que a gente propõe para os clientes é pensado, é discutido, é falado. Eu falei isso sobre o preço numa viagem que eu fiz à China em março com todos os meus clientes na Ásia. Eu visitei todos os meus clientes na China, no Japão e Taiwan e naquela época eu disse: vocês estão negociando com australianos, nós estamos acertando o preço com vocês; lembrem-se de que a Vale tem a melhor qualidade de minério e se vocês concordarem em pagar o diferencial do frete, a gente dá o diferencial pela qualidade. Quando chegou junho, eles acertaram com os australianos. Então, nós voltamos à negociação. Os japoneses imediatamente aceitaram, os coreanos imediatamente aceitaram, os tailandeses imediatamente aceitaram, os chineses estavam quase todos aceitando.

EXAME - E o que aconteceu? Agnelli - Aí começa aquilo que é muito característico na China que é soltar para tudo quanto é jornal, fazer aquele barulho todo de imprensa que tem um problema, etc., para chamar o governo chinês para interferir. E teve uma intervenção simultânea à queda de mercado, com a crise que explodiu lá também.

EXAME - Como o governo interfere? Agnelli - São todas siderúrgicas estatais. E aí o governo orienta as siderurgias no sentido de não aceitarem.

EXAME - Como o sr. vê esse movimento mundial de siderúrgicas de investir na verticalização, de comprar minas para garantir o abastecimento próprio? Agnelli - Eu não sei. O tempo melhor dirá. As grandes e melhores minas que nós compramos vieram de siderúrgicas porque elas estavam sem capital e isso foi no começo da década. Hoje já é metal. Então eu diria para você o seguinte: isso é um pêndulo, isso é moda. Quando sobra muito dinheiro, como era o caso há alguns meses, todo o mundo verticaliza. A história é essa: sobrou muito dinheiro, não tem onde pôr, verticaliza. Já se faltou dinheiro...

EXAME - Mas o que vocês fazem nesse momento? Agnelli - O que a gente faz o seguinte: nossa visão é de longo prazo e a gente segue nosso plano estratégico, a rigor. Não desviamos disso.

EXAME - Isso é uma resposta padrão, mas internamente o que vocês fazem? Você observa, chama o cara para conversar? Agnelli - Se você olhar o nosso histórico dos últimos sete anos, você vai ver que nós estamos exatamente seguindo a estratégia que a gente falou há sete anos.

EXAME - Está bom, mas nos bastidores você não fica parado? Agnelli - Claro que não.

EXAME - Você procura seus interlocutores, você manda fazer análise, sei lá. Isso que eu quero saber. Que movimentação... Agnelli - Cada uma das minas que foram vendidas, cada um dos depósitos que foram comprados a gente tem dado informação a público de cada um deles, aqui no Brasil e fora do Brasil. Então a gente sabe que onde a gente é competitivo e onde que a gente não é competitivo.

EXAME - E onde vocês não são competitivos? Agnelli - A estratégia, por exemplo, de aumentar o número de clientes investindo no Brasil aconteceu. Nós estamos trazendo para o Brasil quatro novas grandes siderúrgicas. Isso praticamente quase que dobrou a produção de aço no Brasil. Então, se de alguma forma, existe uma tendência de verticalização no setor siderúrgico, eu acho a nossa estratégia em termos de alocar menos capital é mais inteligente e a gente consegue atrair os clientes no Brasil porque a gente vai fornecer minério para essas empresas.

EXAME - Existe uma diferença da sua maneira de gerir a empresa para diversos outros, que é se ocupar dos detalhes. Você acha que isso é um diferencial seu? Você acha que isso faz diferença no dia-a-dia da empresa ou é seu jeito mesmo? Os seus colegas, com os quais você convive, se preocupam com esse tipo de coisa? Agnelli - E depois tem surpresa que perdem em derivativo? Eu não tenho essa surpresa. Graças a Deus eu tenho aqui vários diretores que são controladores, que olham e participam.

EXAME - Você gosta de escolher pessoas? Você tem pessoas parecidas com você? Agnelli - Não. Eu tenho uma mescla super interessante na diretoria. Todo o mundo tem a personalidade bem forte, todos com muita experiência.

EXAME - O cara tem de ser brigão para fazer parte do seu time? Agnelli - Tem de ser.

EXAME - Não pode ser mais ou menos. Agnelli - Não, tem de ser firme.